应对降低人力成本，给“能者”设计“多劳”的岗位
正视人力资源开发与管理，其实组织机构臃肿、人员冗余，大多数情况下并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计过滥过泛，并且限制了人才的充分发展。
沿用在工作设计与员工激励领域流行的工作丰富化(JobEnrichment)[源自美国心理学家赫茨伯格(Herzberg)双因素激励理论(Motivation-hygieneTheory)，1959年]和工作扩大化(JobEnlargement)的相关理论和策略，在组织变革过程中，HR可以进一步结合企业的人力资源状况，对职位进行全面分析，基于“能者多劳”的观点，打破“概念”限制，精简地、综合地安排工作岗位，这样不仅可以降低人力成本，也利于员工充分发挥能力，起到“工作丰富化”和“工作扩大化”的激励效应，同时也将有利于企业人力资源的保持和发展。
案例三：
D集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，到2001年为止，已在全省先后设有五个生产厂（即五个分公司）。2001年，D集团又买下了湖北某地市的一条啤酒生产线，实施改建扩建并成立了E公司。吸取了以往收购的经验和教训（收购旧厂旧设备的同时，也要接收和安置原有职工），本次收购后，所有人事安排都由D集团自主安排，这对集团的人力资源管理层来说，压力似乎要小了许多。很快，由集团人力资源总监牵头拟出了新收购厂（E公司）的人力资源规划，从组织架购来说，此次基本上是套用了其它五个分公司以往的作法，部门设置、岗位设计、人员规模等都没有太多变化。但这一规划却遭到了以董事长为代表的董事会的质疑：一是本次收购成本已隐含了对原厂职工的安置费用，如何从人力资源规划中将这部分成本节省下来，这是基本前提；二是要显示E公司今后赢利及发展的特点，人力资源规划和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否从一开始就保持最低。虽然只有两点，但成了HR部门的一项艰巨而持久的课题。因此，结构精简，人员精干，成了E公司人力资源配置的基本要求。
