一个公司的领导能力不是一个有魅力的CEO的个人表现，而是一种制度能力，一种策略资产，将其用组织的LQ（领导商数，Leadership Quotient来量度）。调查显示，许多成功的公司将关键的领导职责并入组织制度、规则和文化当中，形成机制化领导，使其LQ得以发展、培养和提高，取代风险极大的个人魅力式领导。
CEO崇拜的时代
在今天这样一个崇拜名人的时代，组织领导力所受到的注意与明星CEO所受到的关注相比，简直可以忽略不计。
Burson-Marsteller公关公司最近的一项研究发现，投资者更愿意给那些由明星CEO领导的公司投资。
学术领域里也是如此，剖析领导者风格已经成了美国商业学校的普通课程。教授们教学生采用正确的领导风格，用“360度反馈”来了解他人对自己的看法，以及如何处理这些看法。这种对领导的个人特质的关注，使人们减少了对实际上对公司的业绩起更大推动作用的组织因素的研究。尽管组织的领导能力这个概念并不是新的，但它总是被那些形象高大的商界领袖们的光环所遮蔽。
多数全球性的公司在某种程度上是在传统的模式之下运作的。这种传统模式就是公司最高领导人强烈的个人化领导模式。公司的全部表现依赖于领导的个人能力。但是，到目前为止，学者们还没有发现CEO风格与公司表现的相关性。许多成功的公司的共同之处是应用系统和流程，将领导行为制度化。尽管许多铁腕的商界领袖，强迫组织去达成某个特定的目标，但有证据表明，从长远来看，这样的商界领袖是不稳定的。
在商界，独裁领导最终都是低效能的，并冒着很高的出现严重错误的风险。无论具备怎样的才能，都没有任何个人可能永远正确。没有任何个人，尤其在大的组织里，在做每一个重要决定时都能够得到足够的信息。
在3个近年来表现杰出的公司里——康宁公司、大陆航空公司、安然公司——许多关键的领导职责已并入组织制度、规则和文化当中。这些公司有着异常丰富的领导者资源，他们包括那些负责财务作业和风险管理的人员；那些主动解决问题和开发新业务的人员。安然的肯尼斯·雷，大陆航空的高登·柏修恩和康宁的罗杰·奥克曼深知，独裁式领导，只会破坏他们的信誉，以及他们所领导的组织的自我管理、自我更新的整体能力。他们的做法是，约束自己，利用与目标相关诱因作为推动力。不管发生了什么，他们都相信人才和市场。
