在许多高LQ的公司，领导者把自己的主要任务看成是创造这样的特性。比如，安然的这两种特性表现在：准确地测量并奖励对市场变化冒险做出反应的创业者行为。通过系统计划和预算，围绕共同的业务目标来制造组织凝聚力，同时，鼓励提高面对机遇与威胁的能力。
授权制度的角色
当一个公司开始有了领导职责必须由多数人、系统化地完成的概念时，就会产生深远的影响。比如，ABB集团公司内部的统计和信息系统ABACUS,不间断地接受来自超过4,000个利润中心的负责人的信息。这使每一个中心能够做出风险评估，而其他公司将这些信息保存下来用以进行顶级管理；这就把利润中心负责人变成了领导，而不只是工程师或经理。
英特尔公司同样也将领导能力视作一种组织的品质。通过其新经济投资基金，英特尔创建了系统的方式，进入新的大潜力市场，把最有创造力的员工的想法转变成新业务。比如，鲍尔·斯卡耐蒂是一位工程师，在进行英特尔微处理器包装方面的工作时，他想到制造一个电子器件用来跟踪每日运行的效果。在其他公司，他可能要辞职去筹集风险投资，但是在英特尔，公司为他投资，并让他当了自己这个新创公司——Vivonic——的CEO 。如果这个产品成功，英特尔可能会将其分离出来，作为附属公司；如果不成功，英特尔仍然会把鲍尔·斯卡耐蒂作为一位最有价值的员工留下来。这个策略使英特尔的员工更替率仅为个位数。
ABB和英特尔成功的CEO交替反映了比交替计划更重要的东西。关键在于，这些公司都不是只依赖于某1个、两个或几个关键人物，都不是特别关心个别领导；相反，他们关注的是一种广泛的能力。
授权制度的类型
本质上，注重授权制度的公司与那些依赖个人领导的公司有着明显的不同，但团体化领导也可以根据其所强调的重点不同而分为12种不同的类型：
