1. 远景/策略型：以各层次的目标和行为体现公司策略；
2. 目标确立/计划型：以挑战性的目标推动业绩；
3.资本分配型：强调资本分配决策的客观性和系统化；
4.团体测量型：实际业绩与目标之间的差异程度；
5.风险评估型：公司测量和减少风险的程度；
6.人才开发型：强调公司延揽最佳人才的能力；7.专业发展型：强调员工受到挑战和得到提高的程度；
8.业绩评价型：以个人评估来改善业绩；
9.激励/补偿型：以奖励来推动目标行为；
10.决策型：强调由低层的人员来代理决策权；
11.沟通型：强调管理层与员工沟通远景；
12.知识流通：强调有用信息的收集、组织与传播。
调查显示，没有哪个公司会同时采用所有这种类型，但是，只要其中有若干项处理得好，就会令业绩有巨大的改进。但是选择哪些类型与公司的业绩还没发现相关。
不管他们选择哪些作为重点，表现最好的公司，都会以有约束的方式，坚持他们的选择，并且使每一个层次的领导者担负起使行为与选定的目标保持一致的责任。这样，领导过程成为了一个理性的和分析性的过程，不是取决于幸运地出现的个别精英的特质。相反，业绩不佳的公司通常具有不一致的强制制度的特征，缺乏对政策实施的跟踪，缺乏主动变革，出现独断行为。
个人领导的组织替代物
安然公司的肯尼斯·雷并不认为他需要知道一切答案。他为自己限定的任务是订立制度，在这个制度之下，其他人被鼓励去完成那些大包大揽的领导者通常要做的事情。我们相信，激励和奖励那些承担起领导职责的人，要比给成百上千个经理人发布指令要容易。
高LQ公司的成功之道，在于发展了强大的个别领导的组织性替代物。一个公司能幸运地拥有杰克·韦尔奇来掌舵的机会实在是少之又少。但是高LQ公司却能够通过这种领导机制来取得杰出成绩，尽管公司高级领导成员中没有一个超级明星。强有力的体制，还可以抵消独断、不稳定、犹豫不决、软弱或自我本位的领导所造成的士气消磨。
当然，个性趋动的领导模式并不会消亡，也不必消亡。它还会在小公司以及新创公司里、在那些仍然由创办者领导的组织里、那些要通过个人魅力来吸引人去付出巨大牺牲从而带来巨大变化的地方存在。
无论如何，大公司的CEO应该看到，集体领导要比独立领导更有效，更另人满意。
