像安然和英特尔这些公司，并不特别关注传统的个人领导能力的发展。它们会问“我们的组织还需发展哪些能力？”而不是问“我们的领导还需要发展哪些特质？”这种方法，使英特尔在高登·摩尔、安德罗·葛洛夫以及现在的克莱格·巴拉特三任CEO的任期里，都能超过期竞争对手。摩托罗拉有一个为期10年的自我更新模式，它使华尔街分析家关于摩托罗拉衰落的预言屡屡破产。摩托罗拉的秘密，是其强有力的团体领导能力——它的决策参与体系、经理人培训、与业绩表现挂钩的奖励，这一切都是前CEO罗伯特·加尔文的领导团队经过30年的时间创立起来的。
一致性与适应性一致性和适应性被普遍认为是企业长期成功的主要特质，有人可能以为，所有高LQ的组织的领导都会以授权制度来实现这两个目标。
一致性的意思归结为贯穿组织的行为，它引向共同目标的实现：通过清晰的目标，和共同远景，一致性使企业保持专注。从这个角度来看，具有高水平的一致性的公司，是能够持久的公司。而领导的任务是在这个机构体系当中，对策略、评价尺度和奖励方法进行恰当装配。但是一致性并非如此简单。它可以成为一种积极的力量，在大陆航空公司，一致性使员工最为关注准时到达；它也可能产生消极影响，在Eastman柯达公司,一致性使公司僵化于过去的习惯。这产生官僚主义和极其缓慢的决策过程。由于公司需要检测外部环境的变化，并动用全部资源做出迅速反应，顽固的一致性就会成为障碍。
这正是需要适应性的原因。组织的适应性就是组织检测外部环境的变化，并做出协调反应的能力，尤其在变化难以预料的情况下。这同样也会产生正面和负面的两种影响。“转化性适应”涉及公司业务的革命性的创新，并经常导致永久性的结构变革。“扩充性适应”也是重要的，因为它与不断地对产品和服务进行精细调整有关，但是，“扩充性适应”在今天这个迅速变化的世界里已经不够了。出乎意料的是，在组织一致性和适应性之间不需要取舍。杰出的公司同时具备这两种特性。在一致性和适应性强的公司的经理人和员工，对他们组织的目标非常有信心。他们相信，他们的公司正在发挥其最大的潜力，使客户满意，并且必将带来收益。
