该架构的另一个重要原则是，经理人员从经历中学习要远比比从教育课程中更为有效。在这一思路下，IBM偏向于运用有计划的在岗开发方式培养领导人。
GEOC的顾问和直线经理紧密合作，确保高潜质人员能够在一个具有开发平台作用的岗位上工作。例如可通过在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理文多样性化，以及跨部门合作等。
懂得如何培养领导人的企业还有一个特征：他们了解对员工做长期投资的重要性，即使公司处于困难时期也是如此。对此，GEOC负责人泰亚·克莱蒙斯解释说：“1980年代中到晚期IBM处于艰难的经济条件下，IBM曾放弃对领导力开发的承诺，为此付出的高昂代价是失去了市场的领导地位。我们不得不重新认识在公司各个层级、全球各个地区业务线培养领导人的重要性。”
第三，制定评判指标
明确了领导力开发的责任、优化流程后，就必须制定适当的指标帮助经理人员判断在领导力开发上的投入上是否打了水漂。IBM制定了信度很高的指标，将领导力开发投入与建立产生卓越经营结果的能力相联系。
具体地说，IBM寻求以下这些问题的答案：我们比竞争对手更有能力满足顾客的需求吗？在出现关键岗位空缺时有合适的领导人接手吗？在出现新的机会时，我们能比竞争对手更迅速地抓住吗？员工都能准确理解，并具备执行企业的愿景和战略的能力吗？如果上述问题的回答都是肯定的，IBM就可以判定对领导力开发的投入是成功的。
