这种方式在逻辑上是可行的，但事实上职业的自我管理在大多数企业里都很容易陷入缺乏规范制约的混乱状态，尤其是对开发机会的跟进、评估个人是否能在新的挑战面前取得成功这二个方面更是如此。
病因二：产品导向思维
很多企业的领导力开发都缺乏一个战略目标，经常把领导力定位为一个市场化的产品，以满足企业的实际需求。换句话说，高管人员过分关注产品，而不是需要解决的问题。
一个企业的高管人员指出，新的领导力培训课程都可以在目前的畅销书上找到类似的理论或方法。一些过时的课程包括体验式培训设计都是建立在一些知名研究者的论著上，如史蒂芬·科维的《高绩效人员的七个习惯》、彼得·圣吉的《第五项修炼》。
一个财富50强企业的分公司总裁早在几年前旁听一个领导力开发课程时就做出了类似的评价：“我们一年投入了1.2亿美元，如果明天都能发挥作用，那就不是问题。但在我们公司里的领导力开发，都是管理咨询顾问销售给对公司业务缺乏了解的培训经理人员的，这些只是一系列分离的、互不相干的课程。”
这一现象有可能导致下述结果：高管层对领导力开发项目的支持度下降！
高管层了解到领导力开发项目是一个层出不穷、缺乏连贯性的课程，就会将领导力开发视为一个与企业无关的产品：这些只是管理咨询顾问向忙于寻找快速解决方案的直线经理，不惜任何代价寻求协助的HR经理人员兜售的产品。高管团队对领导力开发项目的支持度下降，项目也遭受信任危机。
当来自高层的支持减弱时，企业将更难建立一种良性的企业文化，以推广全面的领导者开发计划。在经济困难时期，高管人员也会削减在领导力开发项目的投资，雇员对企业在领导力开发项目的投入吹毛求疵。一些具有高潜质的管理人员在精力投入上踌躇不前，一些优秀的人才则有可能离开组织，其他一些不具备潜质的优秀人才则缺乏开发经验。在这个情况下，没有一个赢家。
