人力资源高级副总裁在劳工关系上非常精通但却不谙熟领导力开发。结果，无论在领导力开发上成功与否，他都会感受到这位“领导力CEO”的压力。慢慢地，HR高管开始对关键信息有所保留，如已经确定的高级管理人员的候选人名单和已作为企业下一代领导者来培养的关键岗位经常空缺。
权力导向思维导致一个真空状态的CEO、间歇参与的直线经理、内部恶性竞争的人力资源部。具有高潜力的领导者就陷入困境：不知道企业对自己的期望是什么、不能将企业的领导力项目目标与企业利益联系在一起。企业对领导力开发项目的投入也缺乏最基本的诊断。结果，CEO、HR高级副总裁均被解雇，负责领导力开发的主管也回去继续他的学术研究。
如此混乱的状况发人深省：谁应该对这样一个结构复杂的全球性大型企业的领导力开发项目负责？
乍看一下，人才开发肯定是由CEO负责——确保领导力开发在企业范围内的信度与权威。最典型的例子是GE在杰克·韦尔奇任内的做法。韦尔奇在500名高管面前做过这样的评论：“人才都是我的，你们只管租借他们。”但CEO单独负责新领导者的开发既不现实也不可能。一方面他们缺乏人才培养的专业知识，另一方面，CEO的时间投入也存在困难。
相反，直线经理非常了解他们的员工，可以观察到他们在日常工作压力下的表现，也知道做得最好的员工有机会晋升到最高层。但却没有一个直线经理能够预测谁能够在企业层级上去管理一个项目、一个职能部门甚至一个企业。显然，将领导力开发的责任交给直线经理同样是不可取的。
让HR负责领导力开发却有着相当的复杂性。在高度分权的企业里，由各个业务单元的HR专业人员负责领导力开发以适合该业务单元的特定需求，而这跟企业总体战略却无法保持一致。
由此，我们可以得出结论：个人应该对自己的领导力开发负责！组织的角色则定位在通过提供具有挑战性的工作安排等开发机会上；个人必须承担的责任是：充分利用这些机会，寻求对业绩的反馈，并对个人的期望值做实际评估。在这种方式下，个人掌握了自己的命运。
