第一，共同参与，权责明晰。
仍然停留在权力导向思维的企业认为，共同参与领导力开发意味着没有人负责或是对结果负责。IBM摒弃了这一观点，制定了全面的、结果导向的方式。
CEO和高管层为整个企业定下了调子。
IBM拥有300多人的高管团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上讨论。在这个会议上，高管人员参与了IBM称之为“五分钟训练”的活动。在训练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会找那些推荐名单的高层经理们。
直线经理也为领导力开发担负了责任：除非自己表现出开发领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。根据IBM个人系统事业群资深总裁鲍伯·莫法特的说法，所有的直线经理都被他们的员工视为教练与导师，认为领导者最好的学习方式就是从其他的领导者的经历那里学习。
IBM同时组建了一个掌握技术知识与业务的HR开发专业人员的部门，叫全球高级主管与组织能力部，由大约50名企业和领导力顾问以及继任规划专家组成，负责帮助IBM的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。
第二，投资于流程，而非产品。
IBM没有急着去购买一个很快就成形的产品，而是把重点放在卓越的流程。在IBM，领导力开发流程是由IBM的领导力架构主导——公司最高层主管、直线经理以及全球高级主管与组织能力部（GEOC）共同创建的文件。
该架构的重要部分是经过深入研究制定的一套高管人员的领导力胜任素质：IBM卓越领导人所表现的11项技能和行为。IBM的教练和导师以这些资质为标准，评估某位员工是否具备在越来越苛刻的环境下成长为领导人的潜力。如果答案是肯定的，他们便提供更具挑战性的岗位工作给该位员工发挥潜能。
