努力与最新的领导力、管理理念保持一致并没有错，但是，追逐这些理念并将其产品化会给经理人员带来一个倾向：领导力开发可以在一天内由某些特定人士的突击帮助下完成。带来的后果是，企业完全放弃，让个人的领导力开发放任自流，没有人能够真正学到什么。
病因三：标准定量思维
今天，几乎所有企业的流程管理都使用计分卡，因此，领导力开发细分为量化指标也被视为是理所当然的。然而，绝大多数企业使用量化指标评估领导力开发的成效，往往会误入歧途。
一个有着技术优势与严格财务纪律历史的大型工业企业在评估领导力开发项目时，考虑到最高层与职能部门都是由工程师与财务专家组成，企业文化具有典型的言简意赅、以数据为基础的事实分析特征，负责领导力开发的HR为得到高管层的支持，提供了迎合这种文化的量化指标。
在分公司总裁与CEO的季度评估会议上，HR副总裁通过一些量化的数据分析，证明领导力开发项目的有效性。这些量化数据得到了CEO的认同，他不断打断HR副总裁的汇报提问，“如果出现关键岗位空缺，是否能够得到及时的满足？”或是“我们的领导力计划对促进建立经理人员对企业战略方向的认知程度作用有多大？”
如果企业培训中心所发挥的最大作用并不是提升员工的核心能力、培养下一代人才，员工就会觉得他们参加的课程学习纯粹是浪费时间。如果不能高效地提供关键岗位所需的人才，缩减培训成本也是没有意义的。
今天，很多企业的哲学是，不能评估投入的项目就是没有价值的。在多数情况下，这都是合理的假设，但并不适用于领导力开发，至少不能用量化的方式评估资金投入。为了避免这种对量化指标的迷信，高管人员必须确保自己针对领导力项目的质疑所提出的问题是准确的。
IBM的经验
尽管这三个病因在很多组织内根深蒂固，但并不都是无法改变的。包括IBM在内的一些企业在领导力开发上取得了很大的进步。IBM公司的经验表明，成功地培养下一代领导者主要有三个关键。
