结论
我们总是容易把营销效力和销售效力弄混。这是我们的一大失误——最终它会给营销和销售都造成损害。一家公司或部门可能会拥有一支第一流的、好得不能再好的销售队伍。但如果销售人员没有好的产品可以卖、不了解谁是最佳客户、不能提供最佳价值，那么他们的能力也就没有多少作用了。
有一种方式可以帮助理解营销和销售之间的区别，就是把它们分别比作在田地里播种和收割庄稼。出色的营销工作相当于播种：如果不播种，将来就收不到庄稼。优秀的销售工作则相当于有效地收割庄稼。在短期内，庄稼的收成可能不错，功劳也就归销售所有。但如果没有营销的再次播种，销售就算再努力也是白搭。
这并不是说高级营销主管们可以置身事外，任凭地里每天遭受狂风暴雨袭击也不理不睬。他们必须做到二者兼顾，既要负责长期的赢利能力，也要负责本年度的利润。如果他们为了眼前的利益，把所有的时间都用来同竞争对手拼个你死我活，那么他们将来的日子就不会好过；但如果他们只考虑将来，又有可能会因为当前的利润太少而受到责难。除了在两项目标之间平衡地分配时间，他们别无选择。
将营销思想引入一个组织并非易事。它很容易被误解，而一旦得到认识，却又很容易被人们在成功之后忘到一边。营销的特征是“学得慢，忘得快”，这就是它的规律。公司——特别是公司的营销副总裁——有责任对每个事业部的营销效力进行评估。本文介绍的营销效力审核就是一种有用的工具。使用这种工具，最高管理层可以同那些得分较低的事业部总经理建设性地合作，使他们了解构成营销效力的因素，例如参加营销研讨会、阅读营销学著作、聘请内部专家或外部顾问、进行最新的调查研究，以及改善战略和规划。
正如我所指出的那样，某些部门可能需要最高管理层的介入。也许需要聘用一位训练有素的营销人员为销售副总裁工作、一位营销总监为总经理工作，或是聘用一位营销副总裁来领导所有的销售和营销活动。
每年都应该对各个部门尝试提高营销效力的结果进行评估。使用审核工具能够对进展的程度做出测定（参见副栏“营销效力审核提纲”）。如果进展良好，该部门应该得到鼓励，为进一步的发展制订计划。如果进展不大，最高管理层为了整个公司的利益，将不得不考虑对营销技能欠佳的营销部门采取更果断的措施。
副栏：营销效力审核提纲
每道问题选一个答案。
客户哲学
管理层是否意识到根据所选市场的需要和愿望来对公司进行设计的重要性？
得分
0□管理层想的主要是如何将现有产品和新产品卖出去，而不管买主是谁。
1□管理层考虑的是如何以同等的效力服务于范围广大的市场和需求。
2□管理层考虑的是如何服务于界定明确的、能为公司带来长期增长和利润潜力的市场的需求和愿望。
管理层是否会为各细分市场开发不同的商品，制订不同的营销计划？
得分
0□不会。
1□在某种程度上会。
2□在很大程度上会。
管理层在对业务做出规划时，是否会通盘考虑到整个营销系统（供应商、渠道、竞争者、客户、环境）？
得分
0□不会。管理层只专注于向当前的客户出售商品和提供服务。
1□在某种程度上会。管理层以长远的观点看待其销售渠道，尽管大部分努力都用于向当前的客户出售商品和提供服务。
2□会。管理层通盘考虑整个营销系统，能从该系统任何一部分的变化中觉察出公司所面临的威胁和机会。
整合营销组织
对于丰富的营销职能，是否有高层次的营销整合与控制？
得分
0□没有。销售和其他营销职能没有在高层进行整合，一些职能间会产生毫无价值的相互冲突。
1□在某种程度上有。对于主要的营销职能有正式的整合和控制，但协调合作情况不尽人意。
2□有。主要的营销职能得到了有效整合。
营销管理层同研究、制造、采购、物流以及财务部门的管理层之间合作是否愉快？
得分
0□否。其他部门抱怨说营销部门加在它们头上的需求和成本总是不合理。
