重现场工作而轻案头工作他们更愿意尝试向客户兜售商品，而不乐意制定计划和战略以及设计实施方法。
与此相反，营销主管们想的是这些问题：
利润规划他们围绕利润来规划销售额。他们的目标是对产品组合、客户组合和营销组合进行规划，从而在可接受的风险范围内获得有利润可图的销售量和市场份额。
长远的趋势、威胁和机会他们研究公司如何能将这些因素转换成新的产品、市场和营销战略，从而确保长期增长。
客户类型和细分市场的差异他们希望找到办法为最有利可图的细分市场提供更多价值。
良好的市场分析、规划和控制系统他们擅长于处理数字和解决营销计划所涉及的财务问题。
一种普遍的困境
一旦公司管理层认识到销售思想和营销思想之间的这些差别，就可能会决定设立一个负责营销的高级职位。接下来公司会陷入困境：企业里找不到训练有素的营销经理。也许整个行业中都找不到几个这方面的人才，而其他行业中训练有素的营销人员又对该行业的产品和顾客购买模式知之甚少。
对于这一问题，公司典型的解决方法是将一位高级销售经理提拔上来并冠以新的头衔——营销副总裁。然而，这位新上任的营销主管仍停留在销售主管的思维模式上。他不去花时间分析环境变化、新的消费需求、竞争挑战和公司发展的新战略，却因为上星期堪萨斯城（KansasCity）的销售情况不尽人意，或是昨天一家竞争对手发起大减价而坐卧不安。这位营销主管在扑灭新的战火上所花的时间大概同他做销售主管时差不了多少。
而且，领导营销业务的前销售主管通常缺乏一种平衡的观点来看待各种不同营销工具的效力。销售队伍仍然会是营销组合中的宠儿。主管们不愿意把资金从销售队伍的预算中抽出来支持新产品开发、广告、促销或市场研究。他们低估了在提升客户的认知、兴趣、信念和产品本身价值上的成本效益或非销售队伍的营销开支。
披着营销副总裁外衣的销售主管常常无法认识到激进式销售行为对公司最终效益的负面影响。在一家这类营销副总裁非常强势的公司中，短期销售导向的推广活动会不断地扰乱生产计划和公司对现金流的需求。比方说，他会让公司下属的某家工厂大部分时候只用了50％的生产能力，而其余时间却以150％的生产能力运转。销售导向的营销经理们一手遮天，很少考虑他们的行为给生产成本或营运资金成本造成的不利影响。
营销主管的工作
关于高级营销主管的工作，怎样的观念才是正确的？这个问题的答案，曾经经历过3个阶段的思考。
最早的也是最流行的观点是，营销主管必须擅长于需求刺激（demandstimulation）。他应该知道怎样将各种营销工具结合起来，对选定的市场产生有效的影响。营销主管必须了解购买者的需求，对购买的影响力、渠道和竞争，而且能够利用产品特征、个人销售、广告、促销、价格和服务来刺激购买行为。
此后，人们对于营销主管又提出了一种更为广义的概念：他应该是需求管理（demandmanagement）方面的行家。营销主管面对的是一系列各种各样、变化多端的需求问题。需求过低时就必须刺激它；有时候需求变化太不规则，则必须使其平稳或“顺滑”起来；而有时需求出现暂时过高的现象（比如在短缺时期），那就必须以“需求抑制”（demarketing）的手段来降低它。
营销主管需要全面掌握需求管理方面的技能，而不能仅仅具备刺激需求的能力，原因之一是经济状况越来越瞬息万变；另一个原因是公司各业务部门的命运千差万别。每家多业务的公司中都会有一些业务部门，其销售增长、市场份额或赢利能力都比较低，所以它们也许需要制定一项不同于增长的战略目标。这项目标也许是维持、“收获”，或是终止销售。因此营销主管必须熟练掌握多项工作技能，而不是只会刺激需求。
“营销主管必须是需求管理专家”这种观点现在也许都过于狭隘了。最新的观点是，营销主管必须能够有效地进行系统管理（systemsmanagement）。营销主管如果仅仅关注使需要达到某一特定的水平，就很有可能在工程、釆购、制造、服务或财务上花费不必要的成本。营销主管应该有能力制定出可以产生利润的营销战略和计划。这些计划应该从利润优先的角度出发，在营销组合（销售队伍的努力、广告、产品质量、服务）、业务职能（制造、财务、营销）以及外部系统（客户、分销商、供应商）的需要之间找到平衡。
