这样的人才应该到哪里去找呢？一个理想的营销经理应该具备全面的管理经验，而不是只有销售和营销的经验。为了能够有效地处理生产、研发、财务和控制、广告、销售队伍管理以及市场研究等业务，营销主管应该在晋升的过程中逐一经过这些部门。他应该了解这些部门的问题，而这些部门也应该知道，营销主管对它们所有的问题都心中有数。
审核营销效力
许多高层经理相信，业务部门在销售增长、市场份额和赢利能力上的绩效表现反映出该部门营销领导力的高低。高绩效部门拥有优秀的营销领导力，低绩效部门的领导力则有所欠缺。因此，高绩效部门的营销主管受到奖励，其余的则被撤换。
实际上，营销效力并不是这么简单。一个部门取得了好成绩，也许是因为它正好占据了天时地利，而不是因为管理得当。此时市场规划的改进可能会使结果锦上添花。与此同时，另一个部门尽管实施了最好的战略营销计划，效果却可能并不理想。这时撤换营销主管也许只能使情况进一步恶化。
在我看来，一家公司、一个部门或一条生产线的营销效力主要取决于以下5种活动的结合：
1.客户哲学管理层在制订公司计划、确立公司业务时，是否将市场和客户的需求、愿望放在首位？
2.整合营销组织该组织所聘用的人员是否能胜任营销分析、规划、执行和控制？
3.充分的营销信息管理层能否收到有效开展营销活动所需要的正确的、高质量的信息？
4.战略导向营销管理层是否能为长期的增长和赢利制定具有创新性的战略和计划？
5.运营效率营销计划是否能以具有成本效益的模式执行？是否监控成果并及时釆取纠正措施？．
本文末尾的表格列出了在审核企业营销效力时应该提出的问题。这种审查对一些公司和部门都曾有所帮助。在以下几段中我将一一详细阐述营销审查的几个主要部分。
客户哲学
有效进行营销的第一个必要条件是主要的管理者将以下工作当成第一要务：通过研究市场对众多的机会加以辨别，选择最佳市场提供服务，根据所选客户的需求和愿望加快步伐为他们提供卓越的价值。这一要求看似基本，然而许多主管却从未做到过。
有些管理者是产品导向（productoriented）的，他们认为诀窍就是生产出好产品，然后出去把它卖掉；还有一些是技术导向（technologyoriented）的，他们痴迷于向新技术挑战，而不在意市场的规模和要求；另外还有一些是销售导向（salesoriented）的，他们觉得只要在销售上下足了功夫，就没有什么东西卖不出去。
如果企业在设计组织结构、制定计划和管理制度时能从市场人手，那么它就是在朝着有效营销的方向前进了。
整合组织
公司或部门的组织结构必须反映出企业的营销哲学。主要的营销职能必须由一位高级营销主管来进行整合和管理。各种营销职位的设计必须服务于重要的细分市场、地域和生产线的需求。营销管理层必须有效地与其他部门合作，赢得他们的尊重与配合。最后，企业还必须有一套良好的体系来进行新产品的开发、评估、测试和上市，因为这些是决定企业未来的核心内容。
充分的信息
为有效实施营销，主管们必须获取充分的信息，以便正确地制订计划，将资源合理地配置到不同的市场、产品、地域和营销工具上。反映信息质量高低的标志之一，是看管理层是否掌握了关于客户的感受、偏好以及购买习惯的最新研究资料。许多营销经理开展工作，依靠的主要还是他们20年前在某行业担任销售经理时所学到的东西。他们不愿意花钱搞市场研究，因为他们认为“我们早就知道市场是怎么回事了”。他们为监控直接和间接竞争所投入的资金也少得可怜。
另一个标志是，管理层是否具有充分的信息了解不同细分市场、客户、地域、产品、渠道以及订货量的销售潜力和赢利能力。财务总监必须与营销部门密切合作，并提供相应的会计系统，给出各个项目的利润信息。最后，熟练的营销人员还需要信息来对他们营销开支的成果做出评估。
战略和运营
能否有效地实施营销还取决于管理层能否以其哲学、组织和信息资源为基础，开发出一种能够赢利的战略。首先，必须为年度和长期营销计划建立一套正式的系统；其次，这一系统必须能产生明确的、创新的、以数据为基础的核心战略；第三，管理层应当为应对市场的新发展而规划出可能采取的应急行动。
