最后，营销计划如果不能在组织内上上下下各个级别都得到有效的执行，就无法结出硕果。组织内所有的员工都必须将客户的利益放在首要位置。营销管理层必须掌握适量的资源以开展工作。另外还要建立一些系统，确保管理层能对市场的最新发展做出敏锐的反应。
提高绩效
审核工具能使管理层发现公司或部门在营销上存在的弱点，但仅仅做出诊断是不够的。管理层随后应该成立一个由公司或事业部内高级管理人员组成的营销委员会，并适当地以职能经理作为补充。这个委员会的任务是检查审核的结果，并制订改善营销效力的计划。该计划应满足以下需要：
1.通过研讨会等形式对高级职员进行培训，使他们对现代营销有更深入的理解。
2.根据需要，聘请顾问来改善公司的营销状况。
3.在营销组织中设立新职位。
4.进行必要的人事变动。
5.增加对市场研究的投入，或者提高这方面的投资效力。
6.建立改良的正式规划流程。
想想看，如果这些步骤得不到强有力的执行将会产生什么后果。在一个营销能力欠佳的组织中，并不是没有这种可能，因为经理们喜欢仅仅从生产、销售或研究的角度去考虑问题。
选择有效途径
为了形象地描述高级管理层所能做的工作，请看以下这个案例。
有一位部门总经理领导着某家大公司的一个事业部，该事业部的制造、财务和销售副总裁都向她报告工作。在过去10年中，这个部门的销售和利润一直稳步上升。然而，最近两年销售却出现了下滑。管理者们认为，这种下滑反映出产业的成熟和整个国家经济发展速度的减慢。销售副总裁的应对措施是扩充销售队伍，加强销售攻势。
公司的营销副总裁对该事业部进行营销审核，发现它得分很低。该部门的主管们没有形成一种营销哲学，部门中没有设立高级营销职位，营销方面的信息非常贫乏，而且很少有人进行战略思考。
公司的营销副总裁向事业部总经理提出了他的担忧。他们一致认为应该将现代营销思想注入这个部门，但要采取适当的方式，不能孤立了那些主管人员，尤其是部门的销售副总裁。
为将营销思想注入该部门，他们设想了三种不同的战略：
第一种是要说服销售副总裁，在她手下添加一名营销人员。这名员工负责管理诸如市场研究、问题处理，以及计划制订等活动。理想的结果是销售副总裁会逐渐地对营销思想有更深入的认识。
然而，公司的营销副总裁和部门总经理意识到，第一种方法有可能会失败。销售副总裁很可能不会聘用任何人，或聘用一个人却不赋予他多少职责，或聘用一个不合格的人，结果证明营销计划是一项浪费。许多向销售副总裁报告的营销人员抱怨说，他们的上司对计划和建议不感兴趣。因此，这两位主管决定考虑第二种可能的途径。
第二种途径是外聘一位营销副总裁，将现任销售副总裁（她的头衔可能会变成销售总经理）置于他的领导之下。此外，广告、客户服务以及其他的营销职能也归这位新的营销副总裁领导。这样就能明确传达出一个信息：在一个协调的营销规划系统中，销售虽然是最重要的，但也只是其众多因素中的一种。
这种解决方案的危险在于，销售副总裁和她的销售队伍可能会被激怒，从而同新来的副总裁作对。因此，公司副总裁和部门总经理又设想了第三种途径。
第三种途径采取了一种折衷的办法，由事业部总经理为自己任命一位营销总监。这位营销总监不负责管理现场销售。他的工作包括：筹备有关新产品、新市场和营销战略的研究，评估各种不同营销活动的赢利能力和成本效益，研究客户的感受、偏爱和购买习惯，以及监督营销计划的准备工作。然后，总经理可以决定给这个人授以公司营销总监、营销策划，或是计划总监的头衔。
第三种途径是最值得推荐的。新上任的营销总监不受销售副总裁的支配，但他的位置也不会高居于销售副总裁之上，因为这样会产生许多问题。随着时间的推移，营销总监可能会被提升为营销副总裁，负责管理包括销售在内的所有营销活动。但这样做的前提是他的工作卓有成效，并且他能同销售副总裁、销售经理和其他主要人员配合默契。
