此时博世面临的选择就变成了——留在欧洲、还是到其他地区去；如果选择后者，那么究竟是选择新兴市场还是相对成熟的美国则又成了难题。尽管博世公司在1906年接触过美国市场，但绝不像这次事关整体战略。
马库斯还是首先选择了美国。在分析人士看来，这是一个近乎疯狂的举措，因为博世在德国公司中一向以成本高而著称，去美国意味着成本的再次攀升。但马库斯·布里奇一副势不可挡的劲头，拿出当年销售额的10%全力激活北美市场。
事后证明，马库斯·布里奇的这个决策颇有以毒攻毒的意味：成熟的美国市场能够检验出博世无可争议的产品质量，从而成为对抗日本公司低价战略的最佳场所。1990年，博世能够为8400万辆汽车提供各种配件，其中大部分是美国车，相当于博世在欧洲产能的两倍。
配合全球化战略，博世的产品也开始多样化，除了赖以成名的电动工具，博世还拓展了家用电器、自动化技术等行业，“如果你只是集中在汽车生意，你不得不每天都担心利润下降，我们现在这么做，能分散风险”，马库斯.布里奇这样解释原因。
这个策略为博世日后的全球扩张带来了好处，它可以根据不同地区选择不同产品来拓展市场。在亚洲等新兴经济体，博世把精力放在电动工具和家用电器等产品上，比如，在中国投资额最大的一个企业就以电工工具为生产主业，这家工厂于2004年4月底在杭州成立。
马库斯·布里奇之后，历届博世的集团主席无一例外地把“全球化”作为主要目标，包括2003年中上任的总裁弗兰兹·法布班奇(FranzFehrenbach)。在他看来，全球化带来实实在在的好处是，销售额稳步上升、扩张步伐稳健——
在推行全球化策略十多年后，博世2003年的销售额只有30%来自德国本土，其余全部来自海外，现在，弗兰兹.法布班奇几乎有一半的时间花在全球各地的分支机构。
另一个博世
博世终于遇到了几乎所有跨国公司不可回避的难题：如何控制扩张成本。这一点在弗兰兹·法布班奇身上显得尤为重要。现在，博世仅在德国的员工数量就达到了10万3千人，加上日益扩大的海外市场，这是一笔庞大的开支。
