另外，罗伯特非常在意对员工的待遇。1906年他开始在博世实施8小时工作制，向员工支付比同行们都高的工资。这使得他在德国赢得了“红色资本家”称号：“我过得好，是因为我给我的工人多”，罗伯特曾经这样总结过原因。这个优良的传统一直保持到现在，至今，博世都是德国最适合工作的公司之一。
和大多数家族企业不同，博世从一开始就没有强烈的家族统治色彩。这或许应当归结为工程师罗伯特及早摆脱了对公司和家族关系的狭隘理解。确定自己的儿女均无意接管公司后，他把博世管理权交给了董事会，家族只保留8%的股份。不过，1962年成立的罗伯特.博世基金会几乎完全由家族控制，这个慈善性组织拥有博世公司92%的股权。
这样一来，罗伯特便巧妙地兼容了公司独立发展的空间和家族财富的积累。
“德国味”问题
由于每一步的稳扎稳打，1942年罗伯特·博世的去世并没有减缓公司的迅猛发展。相反，公司后劲十足，以汽车零配件生产为主业进行了成功转型，并一度在业内占据世界第一的位置。
这样的情况保持到1980年代，作为当时全球最大的独立汽车零配件供应商，博世的销售额比排名第二的丰田集团(Toyota)下属的零配件公司多出了40%，在1987年达到了最高峰，为44.4亿美元，不少媒体夸张地描述说，博世为世界上一半的汽车提供了燃料导入系统和刹车系统。
然而，就在1980年代末期，一直顺风顺水的博世开始遇到麻烦。作为博世公司史上最有成绩的职业经理人之一，集团主席马库斯·布里奇(MarcusBierich)在上任后面临的首要问题竟是博世那股土生土长的“德国味”——
和一些新锐厂家相比，博世恪守产品本身的优势，几乎完全不考虑外观与时代的适应性；同时，竞争对手的崛起令博世的行业地位受到潜在威胁，日后赶超博世的美国德尔福(Delphi)公司便是在此时获得了第一次机会。
