福特汽车公司(FordMotorCo.)一位高级总裁当时写给马库斯·布里奇的一封信表明了当年的窘迫，信中写道：“博世的技术和产业能力毫无疑问是世界顶级的，但是如果你们不摆脱‘德国’的色彩，很难光凭产品就争取到更多的客户。”
马库斯意识到问题之严峻，在给这位美国总裁的回信中表示：“在现在的商业环境下，真正的赢家是能生产适合客户，并让他们感到舒适的产品的企业，博世已经决定做出改变。”
就这样，博世开始了一场改革，主要措施是和与自身风格迥异的公司进行合作。1980年代末期，它曾和旗下一家电话生产商Telenorma开展合作，后者的产品线囊括了几乎所有当时的通信设备，而且它控制了一家名为JSTelecommunications公司80%的股份，该公司占据法国私人电话市场三分之一的份额。
借助这类新兴公司的力量，博世生产了一批反“德国味”的产品。例如，合作者提供的车载电话为博世贡献了强劲的利润：在当时博世270亿欧元的营业额中，车载电话等通信工具的销售额占到了22%，甚至，博世一度以此来单独生产电话等电信设备，最好的业绩是曾经位列全球第三，紧随另一个德国企业巨头西门子之后。
马库斯·布里奇并没有就此罢休，为了让产品看上去更加符合潮流，他又促成了公司和菲亚特集团(Fiatgroup)的合作。菲亚特是一家占据了意大利市场49%的汽车生产商，秉承了意大利人热爱时尚的天性，它的一些下属公司总能做出外观漂亮的汽车零配件，博世自然从中获益不少。
除此之外，博世还把目光放在了西班牙以及瑞士的一些有一流生产能力的厂商身上。这些有的放矢的合作，让博世开始摆脱德国产品“实用但不漂亮”的名声，同时，由于大多数合作方都在欧洲，其欧洲阵地被进一步巩固。
离开欧巴罗
1990年代初博世在欧洲大陆稳步前行的同时，美国和日本汽车厂家开始了全球扩张的“黄金期”，作为产业链的一部分，汽车零配件也随之飞速发展。德尔福公司借助美国市场的优势，慢慢超过博世，成为该领域的全球第一。
