“我们完全可以在未来几年内在营业额上赶上哈里波顿。实现起来有一定难度，但这是必须要做的。”许大坤并不缺乏做大做强的信心。中油集团拥有580个钻井队和620多台钻机，年钻井进尺能力达到1750万米。据介绍，这是世界上最庞大、专业最全面的技术队伍之一；服务和油公司长期在一起又带来了一体化的优势。据许估计，到2010年，中油集团所有相关资产和业务整合之后，海内外营业额可能达到200亿美元—至少超过目前的哈里波顿的营业额水平。
许心里清楚，继续整合包括集团在内的相关资源、资产，中油国际工程将是一个巨人级的公司；停留在刚规划的三大措施的层面，他可能永远失去这样的机会，但却可轻松地完成既定任务。
整合难题
继续整合集团资源已经远远超出许的范围—那将涉及到整个中油集团的整体战略、存续公司的整合、包袱的处理等一系列超常规的难题。中油国际工程下属4个子公司都先于母公司成立，市场通称“先有儿子后有爹”。如何处理母公司和子公司的关系成为许就任之初的当务之急；此外，母公司与中油集团、各专业服务队伍，以及石油管理局的关系，也是盘根错节，处理起来并不容易。
到目前为止，中油集团坐拥雄厚资源，却没有动作完全整合它们。各石油管理局的服务队伍并没有完全交给中油国际工程管理，虽然中油集团赋予了一些行政上的权限给中油国际工程，但这还不足以管理它们，仍然有大部分人、技术、资产和业务都是相对独立的。
各服务队伍可以在没有中油国际工程协调的情况自己去竞标承接项目，中油国际工程也鼓励各服务队伍自行发展，并不能做硬性限制，甚至在他们自揽项目的过程中遇到困难需要中油国际工程帮助，中油国际工程也会伸出援手。但现在的问题是，整体上各服务队伍还不具备独自承担项目的能力，自己闯市场多是赔钱，而跟中油国际工程出去没有不赚钱的。
