但“悖论般成功的混乱”也带来了高成本和低效率：当时通用电气的冰箱由四个工厂分别生产部件，而烤面包机、钟表等小型电器同样在混乱的生产流程中组装而成。这让占整个公司30%收入的家用电器业务几乎无法盈利。
于是，当斯沃普于1943年任命拉尔夫。科迪纳尔任总裁助理时，后者被指派找出公司中管理及组织结构的问题。科迪纳尔用了3年时间上下考察，最终得出的结论：“除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞争。”
1950年因朝鲜战争，公司董事长威尔逊前去组织美国防守动员办公室，科迪纳尔成为了公司总裁。这给科迪纳尔留下了一道难题：他应赶在威尔逊回来前完成分权计划，还是缓慢开展变革？他选择了前者。
一时间，2000多名经理的职位被创立或重新定义，职能部门被废弃，相关人员数目被极大削减。他让120个部门总经理各自负责一块业务，权力委任的原则是“（每个人负责的领域）不比他的臂展宽太多”。
随之确立的是八项考核指标：盈利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力发展、雇员态度、社会责任及短期利益和长期利益之间的平衡。为了将分权思想发扬光大，科迪纳尔在纽约克劳顿韦尔（Crotonville）兴建了通用电气管理发展学院。多年后，这里被韦尔奇整饬一新，成为他传授理念与倾听下属声音的圣地。
分权取得了巨大成功，从1951年到1956年，通用电气的收入从20亿美元翻了一倍。在1950年代，通用电气的业务主要为大型机械、家用电器、军工产品，到1960年拓宽到电力设备、原子能，到1970年代更进一步进入航空、计算机，能够如此快速的扩展产业布局，主要得益于分权带来的灵活性。
当然，它也孕育了另一种官僚体制：让人们以为凡具有优秀适应能力的管理者可以负责任何工作。当通用电气于1960年代末收购一家法国的计算机厂商之后，当时的总裁弗雷德。博奇选择了一个既不懂计算机、又不会说法语的“通才”。他不仅使公司损失2亿美元，更令通用电气错过了电脑产业腾飞的时机，最后只能退出此领域。
