这也正好契合了科芬最早提出的“良性循环”理论：消费品的增加，令通用电气生产的涡轮机等发电设备销量提升，这又进一步促进了消费产品的销售。
科芬为通用电气日后的历任领导人的风格定下基调：充满自信，富有洞见，知人善用，敢于变革。明确的人才价值观让通用电气在管理尚不成熟的时代没有走向混乱与投机，并奠定了持续发展的基础。
像科芬一样，杨也是一个“优秀的政客及销售者的合体”，1924年时他曾出任美国复兴委员会委员。从他开始，到雷金纳德。琼斯，通用电气每任总裁、董事长都有短暂从政的经历，这并非出于个人野心，而是响应政府号召，其直接结果是大大增加了通用电气在美国的重要性。
分权及多元化
“未来对于经理人的要求有何？知性纬度、战略能力、社会敏感、政治世故、全球意识，凌驾这一切的，是在变革中保持平衡的能力。”通用电气第六任CEO雷金纳德。琼斯曾总结说。
关于“在变革中保持平衡的能力”，很少有人比通用电气第四任董事长拉尔夫。科迪纳尔（在他任期内，通用电气开始有CEO的头衔）做的更好。
当中国企业们热衷于效仿通用电气的多元化，人们似乎忘记了，通用电气的多元化是因其卓越的研发能力而逐渐积累而成的，确保多元化成功的，是过去60年间逐渐完善的分权体制。而科迪纳尔正是这一变革的发起者。
在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。与欧文。杨一起执政的公司的第三任总裁杰拉德。斯沃普（GerardSwope）甚至在二战期间被《财富》杂志形容为“普鲁士式的独裁者”，在他的专断之下，通用电气处于一种“悖论般成功的混乱”（paradoxicallysuccessfulchaos）之中：一旦某人的创意得到斯沃普认可，他立即获得执行此事的授权，以及相应的头衔。虽然根本无法奢谈系统性管理，但通用电气在创新上仍保持了高度的活力，在大萧条的1930年代，它成功地将年销售额由2亿美元提升至近10亿美元。
