二、营销策略本地化。百事在世界上比较常用的做法是直销直送。到中国后，现已逐步演变为富有中国特色的积极销售系统，如直销直送、我销他送、协作批发、专营分销、批发商管理、传统批发等。百事公司通过将其管理技术和经验传授给本地批发及分销商，使他们逐步转变为积极的产品分销商或第三方物流商，并制定符合中国国情的销售渠道，探索新型的销售方式。
三、品牌发展本地化。针对中国消费者的喜好，百事公司注重赋予产品中国特色的品牌资产。如在制作有关品牌的广告中，既沿用国际创意，又融入中国概念，有效地使用中国的体育和音乐明星资产，传达“渴望无限、突破渴望”的品牌精神，并为当地所接受。通过签约单个明星，逐步组成明星家族，纵向组合使用音乐和体育资源等，建立百事音乐排行榜，整合品牌和媒体资源，通过提升品牌在当地价值进而提升自身价值。
四、原材料采购和设备本地化。１９８２年至今，百事公司在华销售产品的原材料包括食用糖、瓶、易拉罐、箱、瓶盖等都在中国本地采购，１９８２至２００３年，原材料采购成本已超过２００亿元；此外，１９９９至２００３年，百事系统还在华采购冰柜３３０００台，共计约１．２亿元。既使成本得到了保证，也给当地相关产业带来了销售额。
五、员工本地化。目前，百事公司在华直接雇佣本地员工已近１万人，在产业链中创造的间接就业人数约１５万人。在百事中国区员工中，外籍员工不到１％，管理层中华人比例达６４％。公司大力投资于合资、合作企业员工和关联业务人员的培训和能力培养，近５年共为合资合作企业、分销商、批发商从业人员提供了４５００人次的培训。同时，百事公司建立了较为完备的人才组织架构，为未来业务发展储备本地人才，如推动本地化的完整的区域总监组织架构人员能力建设，有策略地培养本地人才作为合资企业管理人员、选择合资企业的杰出人才作为总经理人选等。
