1991年我们为什么会来到上海？在深圳，万科1988年就具有了开发房地产的资格，但是我们在本地总拿不到合适的地块，同一地块哪怕我们率先介入、出的价钱也比别人高，结果都一样。这样的市场环境，不适合万科这样的企业生存。
上海给我们的感觉是，无论公务员队伍的素质，还是政策管制，效率都非常高。从某种意义上说，进入上海市场万科是因祸得福，我们比很多外省企业提早了一年进上海，占据了市场先机。
不做桌下交易，这种想法的灌输和贯彻，使万科受益匪浅。在万科成长的背后，类似这样底线的坚持比其他东西显得更为重要。
王石一直有一个观点，就是超过20%的利润万科不做。他说这番话时，正是国内房地产行业的起步阶段，不少公司如果利润低于50%的项目是根本不碰的。万科不求暴利，是因为公司的决策层清醒地认识到，任何暴利的东西不会长久，它同时还意味着暴利并不能成为一个企业未来的竞争优势。万科要在暴利面前学会赚小钱，这样才有利于它今后的竞争。
记者：万科一直非常注重学习和榜样的力量，早年索尼公司是你们的贸易的伙伴，万科从它们身上学会了营销和售后服务，使万科地产和物业管理都成为了国内首屈一指的品牌。后来从香港的新鸿基那里，万科又学会了住房要靠品质说话以及如何建立良好的客户关系。现在万科又找到了新的标杆企业——美国的PULTEHOMES。请问你们为何做出这样的选择？
郁亮：PULTEHOMES是美国房地产业中四大发展商之一，它专营住宅，年销售套数是我们的3倍，超过3万套；收入是我们的6倍，利润是我们的9倍。这家公司连续53年盈利，经营范围跨美国22个州44个城市，对股民的回报率是18%以上，而万科只有11%—12%之间。
更为重要的是，它的客户忠诚度超过40%，这是以重复购买率来衡量，也就是说有四成以上的客户会重复购买它的产品。根据统计，我们有60%的客户愿意再次购买万科的产品，75%的客户愿意推荐亲朋好友购买我们的产品，但我们只是意向，它们却是实际，这个非常了不起。
