独立，奠定了新科龙腾飞的体制基础。但如何管好企业，依然是重要的微观课题。新掌门顾雏军用了“三板斧”，使各路诸候引入的纷乱的管理迷局迎刃而解。这“三板斧”是从成本入手的优化管理、从价值观入手的文化再造，和立足全球视野的战略重构。
成本是赢得市场优势的关键。科龙的管理优化从系统再造业务流程，整体优化价值链开始，通过进行机构和人事改革，全面实行物料采购招标制度，严格财务支出制度和内部审计制度，成功控制了原有的成本管理漏洞，实现了资源的合理配置和管理效益最大化。如空调产品单一生产成本比2001年降低13.05%,冰箱产品单一生产成本则降低了8.78%；2003年在原材料涨价、价格战激烈的情况下，通过一系列的成本控制措施，科龙的毛利率仍能达约26.9%。
在文化改造上，科龙转制后，不是重建空心化的企业文化文本，而是从制度和用人入手，以认同“企业利润最大化”和具有“追求卓越”精神的骨干创造主流，调整企业和员工的价值取向，使个人利益、小团队利益至上的不良倾向严格重新导向企业利益最大化。更高更远的目标，使追求卓越的精神在严格执行的过程中固化下来。家电行业最近七八年的平均增长率是4%到8%,而科龙下达了十倍平均数的增长目标。并且要求营销管理费用要低于同行的水平，核心技术指标要超越国外的同行。最后的结果是，整个团队都在寻找更好的办法，使科龙业绩出现了爆发性的增长。
战略上的远视更是科龙重现辉煌的关键。激烈的竞争环境使\"一招鲜\"的时代一去不复返了，科龙祭出了技术领先战略、多品牌战略、成本领先战略、国际化战略和行业整合战略的组合拳。
科龙把技术作为品牌的第一推动力。在投入方面，技术研发费用每年以超过20%的速度增长，中高级技术人员和专利申请的数量也同步增长。在关键技术上，科龙进行了重点突破。在核心技术指标、外观设计、精美化工程等方面同步提升产品内质外观。2002年，科龙冰箱分立多循环技术在世界上首次成功实现了冷藏室及冷冻室的独立循环和系统分时控制。2003年，科龙209S冰箱中标联合国节能明星大奖。2004年，科龙空调双高效技术以7.0打破了世界空调能效比的最高纪录。
