然而，世界也在悄然发生着变化。经过20多年改革开放和快速发展，中国社会的商品短缺状况基本结束，市场呈现买方市场形态；而汹涌而来的全球化浪潮，使家电业的国内竞争一步一步国际化。这都使企业不得不面临日趋恶劣的经营环境。
此时，一帆风顺的科龙正沉浸在“完美科龙”的青春自恋中，进行着充满激情的多元化扩张。在世纪之交，科龙聘请了包括麦肯锡、罗兰贝格、安达信、奥美、电通等全世界一流的咨询服务机构，引入了屈云波、宋新宇、余楚媛等著名职业经理人，进行形象再造、组织变革、流程再造，并向电子商务、全球卫星定位系统等时髦而陌生的领域进军。
科龙大张旗鼓地革新，大手大脚地花钱，所有工作却还停留在形象层面上，企业的核心竞争力并未得到有效加强。科龙在两地上市，尽管政府所持有的科龙股份被不断稀释，但仍然是实际上的控股股东。后来，镇长徐铁峰亲自入主科龙，更是使政企关系融为一家。由产权结构引发的一系列体制性矛盾———这些矛盾在短缺经济时代为快速发展所掩盖，很快就集中暴露出来。个人和小团体利益最大化、裙带关系、管理缺乏有效监控、成本居高不下等问题蜂拥而来。而在家电业以成本为王的价格战时代到来时，科龙在短暂的鼎盛之后迅即步入了调整期。2000年、2001年科龙连续两年出现亏损，戴上了ST的帽子，付出了青春成长的代价。
在变革中独立并走向成熟
科龙的青春笼罩在体制的阴影里。面对外部环境发生的剧烈变化以及科龙在市场领先地位早已经发生的动摇，当时的容桂镇镇长刘行知坦率地说：“科龙的问题不是一个制造的问题，也不是一个营销的问题。根本的原因是制度问题。”
彻底的产权变革已势在必行。2001年底，民营企业格林柯尔接盘了20.6%的政府股份，成为科龙的最大单一股东。科龙通过这次产权改革，使政府股份从“稀释”到完全“退出”，最终割断了过去政企关系的“直接依赖”纽带，建立起真正符合市场要求的“保持距离型”政企关系。产权改革还解决了科龙多年悬而未决的“所有权缺位”的问题，“我的地盘我做主”，科龙终于获得了从青春期走向成熟的重要标志———独立。
