把企业的市场规模用放大镜放大
重新扩大企业经营的定位，突破原来的市场限定的区域去发展新的消费群与消费者新的需求，使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。
硬件起家的IBM在发展中遭受到了激烈的竞争，选择了逐渐由硬件转向服务和软件的策略，到2001年第一季度，IBM的硬件、服务和软件三块业务占总收入的比重分别是40%、40%和13.8%；一向被认为是全球性家电生产商的东芝已经完成了向IT业的转变，其2000年的营业总额中，IT相关领域已占到70%。韩国三星原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电视、MP3、DVD播放机。
这些成功的案例都是把企业的位置重新放在一个新的市场“大池子”里，开阔了企业的新发展愿景。
把市场切割成不同风味的小块蛋糕
恒生银行在1995年大胆推出客户分层策略，针对高资产客户推出“优越理财”，针对中资产的女性客户推出“悠闲理财”，男性客户推出“翱翔理财”，针对普及客户推出“纵横理财”，为不同的客户提供不同的服务，不同的市场区隔也扩大了市场份额，2002年在恒生银行的业务中，个人理财占整体盈利的49%，2002年6月被《金融亚洲》评为最佳本地银行和扩展理财业务最有成效的银行。
Nike的总裁PhilKnight把运动鞋的市场切割为专业篮球鞋、专业网球鞋、女性运动鞋等市场，然而又把篮球鞋切割为不同的区隔，如比较积极勇猛型的“Force”鞋，或快速高飞型的“High”鞋，在每个区隔创造了最好最专业的地位。
“针对不同的特殊消费族群提供特定的需求满足”，在当前的市场环境下，一种产品不可能满足所有或者许多消费群体的需求，唯有最精确的产品与市场分割才能够满足特定消费群体的需求。这是企业延长生命周期的有效策略。
将整个企业的经营结构进行“大手术”
企业转型与升级需要一个新经营结构型态的转变，不能完全依循旧有的经营模式与经验。在组织架构、型态、流程、经营策略模式、行销方式、物流结构、管理方式等方面都需做彻底的结构式变化，并且转变为一个新的经营运作形态。
