如果公司的核心竞争力是它的决定性资源，而且如果高级管理层必须确保具备竞争力的人不被一些特定的业务限制住，那么SBU应该像它控制资本一样控制核心竞争力。由于这一点的重要性，我们需要把它深入考虑。
一旦高级管理层（在个人或SBU管理者的帮助下）确认了这种竞争力，它应该要求经营人员去辨认那些项目以及与其密切相关的人。企业里相关的工作者应该指导和监督那些体现竞争力的人的工作地方、数目和素质。这对中间管理层是一个重要的信号：核心竞争力是企业的资源，应该被企业管理层再分配。一个个体生意单元并不拥有任何人。战略经营单位有资格去从事个体雇员的生意，只要在他们身上投资是最有可能赢利的话。这一点得到了进一步强调，在每一年的战略计划和预算过程中，单元管理者必须给出充分的理由证明他们拥有那些具有核心竞争力的员工是合理的。
同时，那些仅注重在SBU界限内的产品生产结果和职业道路的系统，会使单元管理者产生有破坏性竞争力的行为。在NEC，部门管理者会在一起确定下一代的竞争力，而且他们一起决定需要多少投资来建立将来的竞争力以及每个部门需要贡献的资本和员工。这也是一个等价交换的观念。一个部门可能会有不等的贡献或者从中获得较少的利益，但是这种短期的不平等可以在长期的过程中抵销掉。
相同的，SBU管理者的有利贡献应该在整个企业中展现出来。
以建立核心竞争力为目的的调度应该在企业里被记录和赞扬。一个经营单元为了企业在其他领域的机会提供了自己的核心技术，因而在一定时间内丧失了自己的竞争力是可能发生的。如果SBU的退步表现带来了即刻的责难，那么他们不会再愿意贡献出自己的技术了。
最后，有办法让核心员工抛弃他们是永远属于某个个体业务的想法。在事业发展的初期，通过仔细计划的轮岗制度，他们可能从事过很多的业务。在佳能，重要人员在照相机生意和复印机行业内或在复印机生意和专业光学产品之间定期转换。在事业中期，周期地分配到跨事业单位的团队对于传播核心竞争力和减少个体对于某个具体生意之间的连带关系，甚至在其他地方有更好的机会的时候，都是有必要的。那些具有核心竞争力的员工应该知道他们的事业轨迹是在公司的专业人力资源部指导下形成的。在20世纪80年代初期的佳能，所有30岁以下的工程人员被邀请参加七人委员会，用两年时间来规划佳能未来的方向，其中包括战略体系。
