新一轮竞争的理念
新一轮的竞争不能简单地用20年前的理念进行分析，毕竟当时的竞争主要集中在处于相同背景的国内企业之间，例如GE和西屋电气，通用汽车和福特等。我们需要引进新的规则，以避免原有的规则所带来的负面影响。
我们将对全球领导权的竞争分为三个方面：核心竞争力、核心产品以及外围产品。每一个公司必须对它在每一个方面的情况了如指掌。一个公司很有可能在某项技术上超过其对手，但是却无法在竞争的市场上占主导优势。但如果它能够赢得在核心竞争力层面上的胜利，就几乎赢得了新市场开拓的胜利。同样，一个公司在其核心产品上全球领先，就意味着它比对手的产品具有更好的性能和性价比。
判断公司在外围产品上是否具有优势并不是一件容易的事情，因为它与公司的竞争能力并不具有直接的联系。事实上，如果公司依赖外围产品，而不是核心竞争力或者核心产品，它的竞争能力并不可靠。SBU（战略竞争单元）现在看来已经不适用于当代的企业了。在很多企业中，SBU意味着全球竞争的一个层面，也就是货价产品的竞争为管理层所了解。它会带来什么样的后果呢？。对核心竞争力和核心产品的投资减少。当将一个公司仅仅视为多种SBU的组合时，对每一个产品线却并没有意识到其对核心产品的作用，且不会为了增强全球竞争能力而对自身进行调整。最近，柯达和飞利浦等公司已经意识到这一潜在的问题，并开始找寻新的管理模式以便于进一步满足国内外客户对核心产品的开发和生产的要求。
SBU管理者的失误在于，他们没有意识到构建对于核心产品的领导权，也没有理解全球制造权和核心竞争力可持续开发性之间的联系。他们既没有获得OEM制造的机会，也没有对他们的产品线进行检查，从中选择竞争的切入点。。资源固化。SBU的竞争力单一，它将员工也看成是其中的一部分。它并不提倡人员的流动性，宁可让员工呆在原有的位置上，也不希望他在新的环境下争取自身的机会。这就像一个落后的国家的人民将他们所有的现金都藏在床垫下面一样。竞争力的优势，就如同现金周转链一样，取决于周转速度和公司所拥有的股票。
