当竞争力固化时，人力资源由于无法得到相应的机会，就会产生萎缩的现象。只有完全释放出它的核心竞争力，类似于佳能这样的小公司才能与施乐竞争。。有限的革新。如果没有意识到核心竞争力，SBU们仅仅抓住的是目前的机会，发展外围产品线或者做市场的开拓。一些交叉机会，例如传真机，手提电脑，手持电视以及便携音乐键盘等，则需要新的观念的注入。我们注意到，佳能在制作相机的同时，已经准备开拓复印机的市场。用核心竞争力概念来重新对公司进行思考，将会无限地开拓竞争的领域。
发展战略体系
当一个多元化公司的信息系统、沟通方式、事业路径、管理薪酬和战略发展的流程不能超越战略业务单位时，公司核心竞争力的破碎就不可避免了。我们相信一年内，高级经理应该花大量的时间来发展在全公司适用的战略体系，以明晰建立企业核心竞争力的目标。战略体系是通往未来的地图，它将帮助我们识别哪些是公司的核心竞争力和它们的技术组成。
通过促进从同盟联合体内部学习和集中精力在内部发展的努力上，战略体系如NEC的C&C就能戏剧性地减少对于保证未来市场领导地位的投资。如果没有对公司要建立和保持的核心竞争力清晰的了解，一家公司如何能够在内部聪明有效地合作呢？
战略体系应该将资源配置优先权透明，以让整个组织明了；它向高级管理层提供一个模板以配置资源；它帮助较低级别的经理了解配置优先权的逻辑和高级管理者维持政策一致性的原则。简而言之，它为它服务的公司和市场的产生一种定义。3M、维克斯、NEC、佳能和本田全部在这项得分上取得了佳绩。当本田进入了汽车领域的时候，它知道它在拓展从该如何制造摩托车到该如何制造高转速、平稳运行、轻量级的引擎的变化。创造战略体系的工作迫使组织识别和发展到横跨战略业务单位的技术和产能链接，以提供独特的竞争优势。
重新调配以开发竞争力
