这时，我们面临的问题是产品需要不断地更新换代。就像农民种西瓜，今年西瓜丰收，明年大家都种西瓜，西瓜就不好卖了，要想赚钱必须转种别的。
此时，我们面临了第一个考验——企业如何转型。转型是非常痛苦的，我们先是想做walkman，后来又想做14英寸电视机。但是，电视机不是十几个人就能做得了的，于是我们就从大学招聘人才，建立起了有50多人的电视研究所，但经过6、7个月开发出的产品并不成功。当时，我国电视产业的技术主导正由晶体管转变为大规模集成电路，而在这个导向转变的过程中，我们的技术人才储备和预见是不够的，结果亏损了几百万。
这时，在茫茫的黑暗之中，突然有一个机会降临了。当时，香港一个全球供应的两大制造厂之一——讯科集团面临倒闭。它失败的原因是由于在扩建过程中订单非常饱满，于是决定在泰国投资建设一个大的电视机厂，后来投资过度，出现财政危机，被另一家公司收购，在收购过程中很多技术人员离开去了其他大的企业。我跟他们中的很多人是朋友，希望他们来创维，但当时的创维是一个100多人的小企业，待遇不很高，所以谈判了几个月也谈不成。谈不下来怎么办？我决定把15%的股权送给他们，换取他们的加盟，终于有了结果，他们中有几个人正式加盟了创维。经过一段时间的产品设计，1992年我们在德国的展览会上接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台……我们就这样把创维撑起来了，先是100万、500万、然后是2000万，1993年营业额达到了2亿元，1993年后创维电视开始全面走向世界。
第二个节点：企业上台阶
1995年，随着中国改革开放进程的深入，全世界的品牌大量涌入中国。而我国当时的国产彩电基本停留在14英寸和21英寸，外资品牌基本占据25英寸以上的高端产品市场。
我们开始进军大屏幕电视，但是失败了。大屏幕电视对品质要求非常高，我们的产品返修率远远高于松下的产品，企业一下子有2万台退货，价值6000多万元。
