环境突变时怎样调整战略
在三星有了最初的发展轮廓后，金融危机将三星逼进了生死时刻，1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”
7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革决定召开了会议，会议的名称就是“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革得不到成功的话，全体都将辞职。公司紧急组成了工作团队（TaskForce），两周内树立了结构调整的计划。
结构调整确立了一个原则：大胆而果断地撤消局限型及非主打型产业，以半岛体及移动电话等高利润产品为主进行产业结构重组；即使目前盈利但无长远发展前途的产业，也被列为待整顿对象；更有甚者，1998年甚至将每年销售达四千亿韩元、净利润过千亿韩元的富川半导体工厂也卖给美国仙童（FAIRCHILD）半导体公司，而富川半导体工厂是李健熙当年个人投资并苦心经营的工厂，因此李健熙对富川有着非同一般的感情，结构调整的时候，李忍痛强调：“不必考虑我的个人情绪”，支持坚决彻底地进行产业重组。
有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997年至1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52种品种。
回忆那段艰难的历程，尹钟龙说：“调整中最艰难的就是裁员，这不是一件容易的事。”从1996年底至1999年底，包括国内外在内的8.5万名员工减至5.4万名也就是说，三名员工中就得有一名离开公司，而这需要顶住来自社会和舆论的巨大压力。
但是在另一方面，事业蓝图明确后，虽然现金拮据，但三星在技术和广告上花钱却毫不手软。从1997年起，三星电子始终保持营业额5％以上的研发投入，而且把工程师占员工比例大幅提升到24％。
