自我修复的基因
然而，这似乎仍无法从深层解释吉列的长青。基尔茨的一句话或许无意中解开了这个“谜团”。刚上任时，基尔茨曾表示，吉列是一家“异常强大”同时又存在“严重而可修复问题”的公司。
拥有自我修复的基因正是吉列在一个多世纪时间里得以螺旋式上升的根本原因。在基尔茨之前，吉列一直坚持领导人内部提拔制度。正因如此，他们对公司都有着非常深刻的了解。正如一位分析师所言：“一旦公司偏离航向，他们知道什么措施管用，因为他们知道这样的措施成功过。”从这种意义上来说，“新”吉列也就是“旧”吉列。
1980年代，面对廉价一次性刀片的侵袭，吉列也贸然进入了一次性刀片业务。一直在吉列工作、当时任吉列北大西洋集团总裁的约翰。西蒙斯明白，吉列这条大船已迷失了方向。1987年，他到总部参加一次业务评估会议。当时，负责可重复使用剃须刀业务的一名经理站起来，做了长达3个小时的介绍。西蒙斯自始至终一直耐心听着。接着负责一次性剃刀业务的比尔。弗林起立发言。他手里拿着一袋刀片做演示。然而，比尔·弗林刚讲没几句，约翰·西蒙斯就夺过比尔。弗林手中的刀片，扔到地上，还踩了几脚，并用他那低沉沙哑的声音说：“这是我对一次性刀片的评价。你的演示不用进行了。”后来的事情证明，西蒙斯的决定是明智的。
基尔茨的成功很大程度上也是根植于他对吉列的深刻了解。2001年初上任时，面对公司迅速下滑的业绩，他却直言不讳地指出，他至少要花60天来了解公司情况，在此之前他不会制订出任何整改计划。实际上，他对吉列的摸底在上任前就开始了。他不仅研究吉列以往的财务报告和华尔街的分析报告，而且还亲自到工厂、商店去了解情况，找各级员工谈话。
在对公司深入了解的基础上，他制订了一个更为现实的业绩增长目标。迈克尔。哈利曾希望能恢复吉列以前15%-20%的增长速度。基尔茨却认为，过高的目标很容易导致决策错误。
