这种合作模式，牛根生把它叫作虚拟联合。
他的运作方式是，只与对方合作，不做资产转移。牛根生出标准，出技术，出品牌，对方加工生产，把别人的工厂变成自己的加工车间，最终双方互惠互利。短短两三个月内，牛根生用这样的模式盘活了8家企业7.8亿元的资产。这些资产，虽不为蒙牛所有，但皆为蒙牛所用。
牛根生还有一个令人刮目相看的举措。众所周知，生产乳品的企业需建许多奶站，而建一个奶站通常需要约40万元。牛根生则另辟蹊径，没花一分钱建成奶站。在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在有钱人，那么如果互惠互利，让有钱人出资建奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗？
多年以后牛根生这样总结自己的这一经营策略：“人的行为导向模式一般有两种：一是原点式，即从现有资源出发，先点兵后打旗，步步为营正向推演，结果是小打小闹难成气候；另一种是目标导向式，即目标倒推法，先树旗后招兵，反向推演跨越发展，整合天下资源为己所用，正如古人所言‘善假于物’，资源、时间、战术、方法皆可整合而来，最后实现原点和目标之间的最便捷的直线连接，一蹴而就。”
蒙牛品牌是怎样打造的？
(一)智
生产和奶源解决了，“蒙牛”品牌和市场又是怎样做成功的？
牛根生左手抓奶源和生产，右手抓品牌市场，两手齐下两手都要硬。但当时的蒙牛势单力薄，实力不济。牛根生的想法是，第一笔广告投入既要引起轰动效应一炮而红，又不能多花钱。
这难上加难的广告该怎么做？更为残酷的是，大树底下的树苗永远长不高，而蒙牛这棵小苗就在伊利大树的浓荫之下，创名牌又谈何容易？但事物总有两面性，伊利既是强大的竞争对手，同时也是蒙牛学习的榜样。好，那就站到巨人的肩膀上吧。于是，“创内蒙古乳业第二品牌”的创意诞生了。
世人皆知内蒙古乳业的第一品牌是伊利，可是内蒙古乳业的第二品牌是谁？没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有其他竞争对手都甩到了脑后。蒙牛这光沾大了，这势借巧了。
