很显然，品牌投资战略是在于如何使品牌建设更有利于产品改进。如果这些改进并不明显，或者只是对先前一些错误的改正，那么品牌建设就不需要去做什么改变，但是如果这些改进是显而易见的，并具有重大意义，那么就可以根据不同的情况做出不同的选择，如在原有的品牌上加入特色商标（如MMX）、在原有品牌上用数字来区别新一代产品和原有产品（如PentiumⅢ），又或者给予新产品一个崭新的品牌（如用Pentium代替X86系列）。宣传成本、现有产品所要承担的奉献和对新技术发展的新闻价值的占有程度都将决定于这三种方法的选择。
1998年，英特尔决定将其产品延伸到中端以及更高层次的服务器和工作站。为了进军这块市场，英特尔开发出了能使高端机器持续作业的处理器，但是，品牌建设这方面也出现了新问题：一方面，以前Pentium的产品主要是针对那些家用和商务用途的电脑，所以它并不适合用于服务器和工作站；另一方面，市场也容不下除了Pentium和IntelInside之外的其他英特尔的品牌。所以英特尔唯一的出路是建立一个副品牌——PentiumⅡXeon.这个副品牌与Pentium完全区别开，在市场上一经推出就受到了那些高端机器使用者的欢迎。而另一方面，它也为加强Pentium品牌建设起了推波助澜的作用。更为实际的是，当Xeon与PentiumⅡ一起出现的同时，也避免了很多商标上的麻烦。
与此同时，另外一个问题，或者说是机遇，也随之出现了。随着PC市场的日益成熟，很多英特尔的竞争者希望通过降低价格在市场上站稳脚跟，由此出现了市场的细分。英特尔为了在市场上保持自己的地位，单靠利用Pentium品牌风险是相当大的。所以这个时候，英特尔建立了一个新的品牌——Celeron，它与Pentium并无直接的联系。这个品牌建立的预算是非常小的，因为它所针对的只是它的目标市场。
当时，英特尔决定将Celeron与IntelInside联系起来，所以它与Pentium之间就无直接的联系。这是因为Celeron需要Intel这个品牌来为它的消费者提供信心保证，正如Pentium也需要IntelInside作为其坚强的后盾。
