“我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。”曾经当过军需官的雷富礼这样解释自己的品牌战略：“再复杂的生意也会有带来大部分利润的核心业务。我们要做的是找到其中的畅销商品，然后尽可能多地卖掉它们。”现在的宝洁要逐渐减少在家居、健康护理用品上的份额，转向利润更高的保健和美容业务。
2003年BusinessWeek表示，宝洁在表面上并没有多大改变，但在雷富礼的领导下，这家日用消费品公司发生的变化可谓翻天覆地。四年来，在稳步扩大北美市场份额的同时，宝洁产品在俄罗斯的销售量激增40%，在中国的销售量增幅突破了50%，甚至在通货紧缩非常严重的日本，宝洁产品销售量也增长了15%。
与沃尔玛博弈
如果回顾1990年代宝洁衰落，不可忽视的一个关键是沃尔玛的强势崛起。沃尔玛不停要求它的供货商压低价格，而因为原材料价格的提高，受到双重压力的宝洁难以维持利润率。
自从1987年由宝洁副总裁路·普立特切特(LouPritchett)与沃尔玛创始人山姆·沃尔顿(SamWalton)见面开始合作发展到现在，双方不但相互连接着电脑系统，还共同分享销售数据以及市场计划等等。据宝洁负责市场的副总裁描述说，这更像一场婚姻。“有的时候你想要撕裂对方的喉咙，但是其他时候又是甜蜜的热恋时期。”
的确如此，宝洁2004年514亿美元的销售额8%来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。
但沃尔玛是一个相当霸道的合作伙伴，当它发现宝洁的产品容易失窃，立即要求对方改进。比如将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。
而当雷富礼掌管宝洁，他也必须找出应对沃尔玛的策略。没有蛮横的与对方重新谈判，雷富礼认为，只要让每个产品都有特色和价值，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒宝洁。
