分析师们预测说，并购吉列可以给宝洁带来每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。主动促成交易的吉列CEO吉姆·科茨说：“我们相信我们能打造出一个巨无霸。”
事实上，在宣布收购吉列之前，宝洁就把节约下来的数十亿美元成本用于加大广告投入、搞促销活动、不断推出新产品，让联合利华、高露洁棕榄、金佰利、Playtex等业内同行感受到了越来越大的压力。
而在收购吉列后，凭藉更加雄厚的实力，宝洁可以将短期降价蚕食竞争对手市场占有率的策略发挥得更为淋漓尽致。在分析人士看来，现在，对于像高露洁棕榄和金佰利这样的竞争对手来说，相互结盟可能是它们目前唯一的可行之道。
文化重塑
在商场之上，人们往往推崇速度、攻击性以及大刀阔斧的变革，但雷富礼证明，温和风格同样可以塑造卓越的企业。这一点在他和他的前任的比较中尤为明显。
1999年，迪克·雅格发起公司大变革，希望以此帮宝洁摆脱1990年代的低迷状态。他的方法是，鼓励创新，改变公司组织结构，提出激进的盈利预期。
由此，宝洁按国家划分的领地被废弃，代之以各业务部门组成的“矩阵”，他们分别管理各个产品领域，例如保健、美容、织物和家居护理用品等。每个部门与每一个区域的市场开发机构进行合作，由后者负责地区层面的营销和发布。
方向诚然正确，但雅格不停压迫员工的作风让宝洁的变革显得过于激烈。他设定了过高的目标——雅格曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%，这导致公司在3个月内发布了3次盈利预警——还丧失了对公司主要产品的关注。
2000年6月临危受命的雷富礼是完全不同的另一种风格：他讲话声音不大，却沉着自信，并习惯于采取比较大众化的方式处理事情。
没有一上任就烧三把火，而是停止新品牌的开发，重点维护老品牌。同时，雷富礼把前任设的过高的目标值降到更现实的4%至6%，并把每股收益增长率目标值从13%至15%降到不低于10%。
