国产品牌也在此时崛起。纳爱斯雕牌、立白和奇强等则凭借低价策略，从低端市场对汉高形成了夹击。
在收购和市场推广上的谨慎态度，决定了汉高在激烈竞争洗涤用品和化妆品市场上的位置。同样的情形出现在全球其它市场。
2003年宝洁以65亿欧元收购了德国第一美发品牌威娜公司(Wella)，而这个公司也曾是汉高的目标，但它的出价止于45亿欧元。而在此之前的2001年，汉高还错失了另一染发护发品牌伊卡露(Clairol)公司，它同样被宝洁收入囊中。
对此次收购事件，李宁雅坚持说，“我们权衡了新的局势，汉高无意于参加一场以大价钱来换取具有表决权股票的竞争，汉高会继续它的发展战略，我们是有机增长，并坚持小型的收购活动，这一策略在未来都不会变化。”而在市场推广策略上，汉高中国总裁韦德荣则表示，“汉高总部要求稳健，用较少的广告费，博取较大的市场份额。”
市场对汉高的选择作出了回答。在广告中出镜机会不多的汉高，在历年的消费品销售排行中同样鲜有上榜机会。在宝洁们“每个五分钟就播出一条电视广告”的品牌轰炸之下，汉高们被淹没，它们在中国的日化市场中几乎处于潜行的状态。
不过，消费品业务，尤其是化妆品和美容用品，高毛利显然是汉高所不愿放弃的。“大众洗涤产品的利润远不能与化妆品业务相比，尤其是当成本控制和降价成为最为明显的市场竞争主流时。”
2005年，汉高中国提出了“超越计划”。这个在华沉寂多年的跨国巨头开始图谋反击——通过渠道建设、营销突破和推出新品来寻求在中国市场的突破。
头上机会
这种变化早已开始酝酿。
2004年10月，汉高旗下的美发产品——施华蔻专业美发(俗称“黑人头”)，结束了在中国市场数年的代理制度。汉高中国成立了专门的施华蔻专业部门来运作这个品牌。
创立于1898年的施华蔻专业美发，1995年加入汉高旗下，拥有染膏、护理、造型、电发和修直造型全系列专业美发产品。和汉高旗下的另一美发品牌“丰采”不同，施华蔻专业美发产品不会进入超级市场等大众渠道。今天，在全球的80多个国家和地区，通过16万家美发沙龙达到那些高端用户。2004年，施华蔻全球的销售额在4亿至5亿欧元之间。
