而企业管理人才的缺乏，往往又是总经理在企业由小到大的过程中角色转型不成功的表现。企业的成长要求创业者必须从一个所向披靡的将军变成帐下猛将云集的元帅。
人才匮乏被王智民认为是公司发展中的另一大瓶颈，他决定改变“自己抚养小孩”的管理模式，转而教下面的经理“如何亲自抚养小孩”。如今，培养中层管理者成了他日常最主要的工作，每年的6月和11月，还要集中开两次培训班，传授宝岛多年积累的管理经验和自己在美国读MBA的心得。这种努力开始有了效果，如今公司80%的重点城市连锁店经理都是最近两年成长起来的新秀。但由于宝岛在大陆市场不停开新店，其管理人才也就像资金一样，持续处于吃紧状态，这也许就是宝岛坚持在市场上“冲两年，守一年”的原因所在。
记者手记
在我国大陆市场上，眼镜零售似乎是个典型的长不大的行业。
有着66年历史的老字号大明眼镜因在北京市17个区县内拥有50余家连锁店从而登上了“霸主”的宝座，上海红星则以80余家连锁店而独秀浦江两岸，广东的明朗、亚洲，重庆的千叶等品牌也以类似或略小的规模而“割据”一方市场。相比于在全球已超过2000家连锁店的美国POWERVISION等连锁品牌，我国大陆的眼镜零售企业像个关起门来称老大的小孩，不要说走向世界，就是跨省经营也显得那幺力不从心。
不是它们不想长大，而是由于缺乏有力的管理能力支撑，再前进一步，就陷入了“规模不经济”的泥潭--眼镜零售业看似不起眼，却是一个极为复杂的运营系统，仅就镜框而言，由于材质、色码、款式及品牌的不同，一家眼镜店往往必须储备上万种样品，更让人头痛的是，眼镜是时尚性极强的流行商品，流行款式的生命周期也只是几个月时间，稍有不慎，账面上赚的钱就全部躺在仓库里变成了库存。这也难怪，业内人士会对大陆市场上3万余家大大小小的眼镜店分别属于数千个品牌的现状那幺习以为常。就是在这样一个市场上，“宝岛”来了，渴望长大的它一开始就选择了跨省经营。客观的困难从不会在企业的主观勇气面前退避三舍，宝岛毫不例外地遇到了与同行一样的难题，但它用自己的方式做出了回答，并为我们演绎着一个正在长大的进行时(尽管现在断言宝岛已经成功长大还为时尚早)。
