此外，每个店都独立进货，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和厦门连锁店的价格可能相差一大截，宝岛不知不觉中当了几年的“冤大头”；有些产品在厦门脱销又无法及时补货，而同样的产品却在武汉库存积压严重，坐失市场销售良机，根本不能发挥连锁经营的优势。
怀着对失控的恐惧，宝岛眼镜来到了成长的第一道门槛前，这是它在台湾所没有过的体验。
更新管理平台
按照宝岛的规划，2010年前要在大陆市场开3000家连锁店，可依靠现有的管理模式，才开了不足30家连锁店就已经昏头转向了，真要开到3000家企业管理岂不是要乱成一锅粥？盈利能力更是无人敢设想。
宝岛在台湾从小到大发展到320多家连锁店，父亲用了20年时间。但王智民知道，中国加入WTO后，国际著名品牌对中国市场虎视眈眈、蠢蠢欲动，对手不会给他太多的时间慢慢长大，而超越父亲事业的优势不是融资信道，也不是人才培训之道，而是直接影响持久竞争力的管理平台。
公司要进一步成长，必须有全新的管理平台做支撑。王智民把计划在大陆连锁店建设ERP系统的报告交给了集团董事会，他认为只有这样，才能解决决策信息滞后、不准确以及商品周转太慢的瓶颈问题。
一些股东很快就发表反对意见：上一套ERP系统花的钱足够开10家新店，能不能等到大陆的连锁店达到200家时再考虑这个问题。
对此，王智民坚持自己的观点——店数越少，上线的速度就越快，成本也就越低；相反，店数越多，上线的速度就越慢，成本也就越高。等真的开了200多家连锁店，即使想上ERP系统，估计也没有哪个公司敢接招。
2001年10月，王智民自任公司信息化总监，在大陆的连锁店实施SAP零售业解决方案，并于3个月后成功上线，这在业内被认为是一个不大不小的奇迹。
有了这套系统，王智民得到了他预期的管理平台，原来企业上下“经络不通”的弊端顿时消失。他开始潇洒起来，再也不用在各地连锁店之间疲于奔命，而是常常背着一台笔记本电脑，只要上网就能和公司管理层一样，可在任何地方查询各连锁店的实时销售业绩，分析不同地区、不同品种甚至单品的周转率和获利性，哪个产品赚钱哪个产品亏损一目了然，而不再是每周或每月进行按大类的笼统分析。
