各连锁店也结束了单兵作战，进货由总部统一进行，进货清单根据各连锁店的实际库存自动生成，再也不用担心被供应商各个击破。而且，由于采购量大增，还能享受到更低的进货价格。
宝岛的扩张速度随之大大提升，如今连锁店的数量已经增加到130多家，市场覆盖面也从原来的几座城市发展到广东、江苏、浙江、上海、东北、重庆、四川等10多个省市。对每家连锁店，总部提出库存安全量、毛利率、成长业绩等经营指标并实时监控，对其管理便“一手掌握”了，甚至各连锁店的赠品、低值易耗品的使用也一目了然，再也没有原来的失控恐惧感。
在新的管理平台上，每家连锁店的库存周转率提高了80%，库存商品资金占用量下降30%，毛利率至少提高5%，销售额增长15%。
为了这个平台，王智民共投资了几百万元，外界对此不乏“小企业穿上大软件，太超前”的非议，但想到企业可以利用它“无级变速”扩张到1000多家连锁店，还有很大的预留空间，他觉得值。(一些针对小企业的类似软件只需投资10余万元。)
教下属养孩子
2001年之前的4年，是王智民在大陆市场上最有激情的岁月，由于连锁店数目相对较少，他亲自带领着“兄弟们”冲锋陷阵，如何选址、如何装修、如何促销等技巧总是手把手地教，看着自己的决定融入各连锁店的每一个细节，一种成就感油然而生，“那种感觉就像抚养小孩，自己养大了，就把他交给别人，自己再去抚养下一个”。
但这种成就感很快遇到了挑战。2002年，宝岛1年之内在东北市场上新开了20家连锁店，“开店是快乐的，却也是痛苦的开始”，这些店不仅没能提升公司的规模效应，反而至今都还是公司的“市场重灾区”。
症结是管理人才的不到位。要经营好20家连锁店需要40名得力的经理，而宝岛当时在东北区域却只有10名称职的经理。痛定思痛，王智民意识到，尽管公司有了宽敞的管理平台，但这并不意味着每个人都可以在上面挥洒自如，人才恰是公司成长中永远的瓶颈。
