“现在集团公司每一个管理岗位上的员工都能直接面对副总裁。”周厚健显然对手术十分满意。由于副总裁直接担任部门领导或中心主任，还要分管子公司，而这些副总裁都参加办公会并在会上统一思想、进行决策，因此这个调整还会使部门边界削弱。
管理模式改变之后，作为管理工具的考核指标也随之变化。比如生产就是定单保证率，质量就是返机率和直通率。服务就是顾客满意度，销售就是销售结构完成率。“大家都细化了，目标单一，考核也简单，但全部围绕着一个中心，就是效率和利润。”
管理干部能否深潜、管理环节能否减少、部门的边界能否削弱、集团资源能否被真正共享，是再造海信的关键。周厚健完成三大手术之后，这几个关键问题自然迎刃而解。更为重要的是，海信确定今年的利润额为7亿元人民币，比去年翻番，销售额也要由2003年的220亿余元大幅增长，大规模的改革无疑成为一张坚实的保票。
周厚健平静地完成了“革命”，却在海信人的脑子里掀起一阵风暴。周厚健评价海信这次前所未有的革命时，简单地说了一句：“企业绝对不能养闲人。”
海信员工首先感受到的就是激烈的竞争。程开训认为，“海信重组等于在内部营造了一个市场，使研发、生产、销售和服务不仅面对集团外的市场，在集团内也要面对市场。另外，过去海信人在一个职位一般是一呆两三年，现在要经常挪挪地方了，一年考核两次，就可能变动两次。”
就连集团管理总部这个过去很稳定很难感受到竞争的地方，也要面对自己的市场。
程开训举例，集团管理总部重组之后，形成资金、服务、技术和信息中心以及另外五个部室。这些中心和部室全靠给集团其它部门和公司服务来获得收入维持运作，“如果不能服好务，就会被裁掉！”例如，由财务中心脱胎而来的结算中心，它主要靠给客户服务获得的满意度和理财水平来获得收入，“当其它部门需要调拨资金，结算中心如果迅速满足了这个要求，获得了一定的服务满意度（有相应的考核标准），对出入的资金能够做到不断增值（理财水平），这些都可以按标准收取相应的服务费用作为运营收入。”
