产业资源整合完成之后，周厚健又操刀整合海信销售资源。
周厚健认为，海信做产销分离是时势使然。“2003年的海信电视规模已做得很大，空调也超过百万台规模，冰箱40万台。过去每个产品都是一个独立的‘产业链’，从采购、生产到分销、物流。当它们规模小的时候，需要独立促进其发展，但大了之后就有规模效益的问题，就有集约化的问题。特别是分别销售，近8000人的销售队伍十分庞大，占集团人员的1／2，分别配送的物流成本高，分别促销的销售费用大，而且经常去商家争取各自的资源。”
长期以来，海信彩电、空调和冰箱国内外的销售分别由海信电器、海信空调和海信北京负责。尽管销售费用被海信视为商业机密，但周厚健还是透露，“销售费用在改革前后有1－2个百分点费用的改进空间，对集团的赢利影响巨大。”其增长速度甚至和海信收入的增长速度差不多，使周厚健忍无可忍。“我们关注管理成本、制造成本、质量成本，其实最大的开支是销售成本。因此，通过流程调整把销售费用降下来，这是整合的必由之路。”
更严重的是，由于三大类产品的生产厂各自直接指挥自己的销售公司，不能实现以销定产。
产销一体模式的其它弊端也触动了周厚健改革的神经，“过去产销一体，客观上形成了以产定销，有什么卖什么。生产环节的定单计划刚性不强，作为一个利润环节的意识不强，同时在国际市场定单纷至沓来的时候无暇顾及。”产销一体还造成其它问题，如人员重复配备，人才的利用率低，完全体现不出“规模效益”的规律和特点。
现实的发展也让周厚健有信心整合销售资源。“随着国美、苏宁、永乐等家电零售巨头开店扩张速度的加快，在我国大多数二级以上市场，彩电、空调、冰箱产品的销售渠道重合率达到90％，而三级以下市场三个产品的渠道重合率达几近100％。也就是讲，我们的三个产品几乎是面对着同一客户，客观上为我们整合销售、实现以客户为中心提供了条件。”周厚健说。
