此外，从2001年开始，飞利浦、松下和三星等跨国公司，都在根据各自情况，实现相同类别产品的销售整合，以及不同程度的产销分离，以大幅度减少销售费用。这些同行或者说竞争对手为海信进行了尝试。
于是，周厚健把三大类产品的国内销售全部归并成立一家新公司———青岛海信营销公司负责。国外销售则由进出口公司全面打理。
考虑到整合的风险，如势必带来队伍以及渠道的不稳定性，而且如果机制设计不好，还将影响生产以及销售环节的积极性，特别是生产如何贴近市场、市场的遗留问题等等。
“如何避免风险，海信考虑了半年。”程开训说。在保密的状态下，海信研究了很长时间。等体制、机制全部成熟，在2003年7月28日在集团各公司、全国销售经理都不察觉的前提下，迅速召集，进行坚决整合，不到三个月平稳过渡成功，最直接的收益就是营销费用降低了10％。
消灭85％
周厚健随后开始对海信动第三大手术，对集团管理进行重组。周厚健曾对海信员工举过一个例子，在美国大企业病泛滥的时候，有一家调查公司从美国几家大公司调查的结果表明，这些患上大企业病的公司只有15％的工作时间在为顾客提供服务，有85％的工作时间与顾客毫无关系。
在周厚健眼里，属于“85％”的人应该沉积在过长的管理链条中，原来海信从管理岗位的员工到职能部门负责人到子公司老总再到集团副总裁，共有四个管理环节，过长的管理链条，减慢了企业的反应速度，降低了效率。于是为了找出那属于“85％”的人，集团公司机构被调整为五个职能部室和四个中心，五个职能部室主要履行管理职能，四个中心主要履行服务职能。五个职能部室分别为总裁办公室、人力资源部、财务部、经营管理部和战略发展部，除总裁办公室以外的四个部的部长均由集团公司领导担任，其余均调整为专业职位———专业总监。
重组之后，管理环节减为三个。
