周厚健这样规划海信再造的远景———“它可能是一个销售收入一二百亿的大企业，但它照样没有大企业病。”
剥离非主业
在周厚健眼里，再造海信是水到渠成的事。5年前的海信集团还有一个“政府职能”，就是代管原来青岛市电子仪表局下属困难企业。“当时解决困难企业下岗员工的就业，保持集团公司稳定是个责任心问题。就在这种情况下，我们投资做起了劳动密集型的第三产业，共安排1500人再就业，投入资金大概5个亿。”周厚健说。
到2000年，商业、地产、广告公司、元器件和包装材料等非主导产业进入稳定回报期，经济效益都不错。如海信房地产2003年综合实力在青岛市名列第一，海信广场经营档次是青岛市第一，是青岛市十强商业企业。“大家（困难企业员工）都有饭吃有事做”这一投资的基本目标达到后，海信的基本使命也就完成。于是，海信着手进行以3C产业为主要发展产业的产业整合，剥离非主导产业。
在剥离非主导产业上，海信采用改制的形式，让这些非主导产业的经营者持大股，骨干员工参股，海信集团一次或3年内收回所投入的资金。但在具体企业上还是根据实际情况有所区别。
海信地产改制较早，集团基本是参股，而且地产是资金密集型产业，竞争越来越强调资金规模实力，“离开了集团的支持，地产就比较难，所以我们仍然会在资金信用上支持它。”
海信商业则是完全退出，放手自己发展。周厚健解释：“商业原来一直是集团控股，尽管其积累了很好的品牌效应和管理团队，但由于是非主导产业也就是集团不准备发展的产业，所以限制了商业的扩展。在这种情况下，我们决定完全退出。”海信退出非主导产业，既有集中资源发展3C产业的打算，也有放活一些已经做强的产业如地产和商业的考虑。对广告公司、元器件和包装材料公司也用同样办法完全剥离出集团。
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