“随着中国的管理咨询行业过去几年的发展，客户需求越来越大，专业性也越来越强。有的公司发出来的标在中国没有一家咨询公司能够应标，其原因就是这个公司很大，需要的专业性很强。”黄辉总结道，“因此，管理咨询公司的规模非常关键。”正是看到中国咨询市场在需求与供给上的巨大缺口，黄辉决定迅速扩张。
另一方面，按照毕博当时的估算，管理咨询公司的核心资产是知识，载体是人才，而这些人才通过项目合作能够进一步发展和丰富自己的知识，所以，一个管理咨询公司必须要有500人以上的规模，才有可能实现盈利。短短4年间，毕博中国由刚成立时的20人迅速成长到1300人的规模（“千人团队”包括毕博中国600余人的咨询团队和由陈玲生领导的座落在上海张江的毕博全球开发中心的700多位员工，他们为全球客户提供软件设计和开发以及流程外包业务）。而被毕博视为竞争对手的麦肯锡、波士顿咨询等战略管理咨询公司的规模却不足百人。
以群狼战术猎取订单的毕博一时间显得咄咄逼人，在国内先后拿到光大银行、华夏银行、太平洋保险、中国电信、中石油、宝钢等不少重要的大单，但非议也随之而来。一些咨询业内人士感叹，外资咨询公司进入中国市场之后急于扩张，反而激起了一场争夺大客户的价格战。“为了得到足够的项目，外资咨询公司在价格战方面也不遗余力，目前在收费方面和中资公司基本已经处于同一水平，有时甚至更低。”据业内人士透露，跨国咨询公司在中国的价格战和回扣战在圈内早已不是什么秘密，IBM、埃森哲、毕博等咨询公司中都有团队采取过这种手段。
而毕博五六百人的咨询团队规模也让许多内资咨询公司叹为观止，认为这种人海战术是对咨询公司传统的轻资产经营模式的一种挑战。“咨询业对中国来说毕竟还是一个新兴事物，专业咨询师在中国也并不多见，骤然间招募这么多新人，培训费也是一笔不小的数目，更别提咨询师们令人艳羡的工资了。”业内人士分析说。然而，更重要的是，如果没有足够多项目或者每个项目签订的期限不足够长，大笔的费用支出将严重影响公司的现金流。好在管理咨询只是毕博业务中的一块，更主要的业务还是集中在他们传统的IT咨询和实施以及软件设计和外包上。这块业务正是最需要人力资源投入的地方，主要从事IT咨询服务的埃森哲和IBM在中国境内的员工数目前也都已经超过千人。
