贝因美产品上市后没有全线铺开，而是集中精力先抢占上海、江苏、浙江三个婴幼儿辅助食品中心市场。采取中心城市以直营、特约经销为主，非中心城市以代理为主，因地制宜采用经销制度的方式建立销售网络。有了这个营销系统，贝因美已经可以跟亨氏在长江三角洲市场分庭抗礼了。1995年，连续3年超过100％的销售增长率让贝因美的资产从最初的260万增长到近3000万。
到这时，谢宏已经感觉到原有工厂的生产能力已经饱和，满足不了企业迅速扩张的需要。而且毕竟是从饼干生产线改建而来的，不符合标准。谢宏又不放心把产品外包给其他厂商。他知道，食品企业最常见的死法之一就是质量危机。
他下决心再建一条华东地区最大的年产量1.5万吨营养米粉的生产线。只要一投产，从品牌到产品，再到产量，贝因美拥有了进军全国市场的资格。
他忽略了一个更要命的问题：现金流。当时贝因美的发展几乎完全依靠自有资金的滚动投入，而谢宏为建新厂一次性投入了一千多万，把所有的身家都放了进去。但他算错了一步：产能扩大了，市场也必须跟着扩大。而市场运作的钱远比扩建一个工厂要多得多。“我的压力一下子非常大。曾经有十个月时间发不出工资，几乎就要崩溃。”谢宏多年后回忆仍觉侥幸。不过，他的主力员工都跟他一路打拼过来，“他们基本上都没有走”。
经此一役，贝因美还是颇伤元气。而1997年前后，公司投产的新产品如婴儿蒸馏水等，因为太超前市场而未获成功。此时，新的国内竞争对手“未来”等以低价入市，而亨氏、雀巢等趁机加大广告攻势在高端阻击。
知识营销
面对对手依靠雄厚资金撑腰的窒息式打法，贝因美选择了避实击虚。他们在《文汇报》、《新民晚报》、《今晚报》等全国各有关媒体上发表律师声明，推出产品质量承诺。承诺凡一周岁以内的婴幼儿连续100天食用100克贝因美婴幼儿营养米粉，如达不到中国婴幼儿体格生长发育标准，公司向消费者全额退款，并承担相应法律责任。这一及时有效的对策让贝因美稳住了阵脚。
