《利润倍增》。2003年秋天，周玉成把美国人鲍勃·菲费尔所著的这本书郑重其事地推荐给华源各个企业的各级管理者。他同时决定，这个书名也将成为2004年华源集团的主题。“领导者要重新定位企业价值。企业价值的真正含义就是净利润、现金流和资产负债率。过去，我们强调‘超常规、跨越式’的快速发展，现在，华源要以提高盈利能力和资产质量为主线。”周玉成强调。
四大硬仗。这是2004年的华源在“利润倍增”之外的另一个关键词。周玉成提出硬性要求，到2004年年底时，四大流动资产的余额要比年初数压缩30%，尤其要压缩应收账款和库存存货；全年要把三大费用压缩30%，特别是非生产经营性费用，从2004年下半年起，集团上下要停止购置一切非生产经营性资产；集团要降低采购成本10%-15%；从集团到各子公司，均要优化资产和股权结构，有进有退，而以退为主。
周玉成号召大家在企业里要倡导和新建起一种“利润文化”。随着国资委对央企负责人经营业绩考核办法的出台，华源对各公司经理人的考核指标从2004年起也新增了净利润、净资产收益率、资产负债率和流动资产周转率四个主要指标。
当“财务风暴”前所未有地刮过华源集团时，这可能还不是2003年后对华源各子公司经理人刺激最大的变革。他们将在2004年发现，自己长期习惯的母子公司体制会受到彻底的颠覆。
将华源集团的母子公司体制向事业部体制过渡——周玉成的这个决定来自于整合上药的经验。2002年，收购上药后，和华源如影随形的麦肯锡亦进入上药进行诊断，得出的一大结论就是：改变上药集团的母子公司体制。
在以往的上药集团，母公司之下最深的跨度有7层子公司，子公司层层设障，集团母公司的管控职能几乎形同虚设。对此周玉成有个形象的说法，“上药有大大小小几百个法人单位，一个法人就是一个诸侯，一个董事会就是一道屏障，子公司创造的利润只是在纸面上属于母公司的，在实际运作中，可能只是因为某一层子公司的董事会决定当年不分红，母公司就拿不到这份利润。所以国有企业的很多母公司是完全空心化的。”
