他表示，华源最大的遗憾，就是创立11年来，没有形成有足够市场影响力的品牌，最大的失误就是品牌战略的失误，所以华源的大部分商品，纺织品也好药品也好，只能够拿一个社会平均利润。他说得不无痛心，“我们全部挣的是血汗钱，贸易方式就是搬砖头。”
他向各级管理层疾呼：“请各位用聚焦的理论，用壮士断臂的勇气和毅力，来解决我们的主业集中、企业集中、品牌集中问题。”
从那个时期的华源集团企业报《中国华源报》可看出，一种紧迫感、甚至焦虑感自周玉成而下开始迅速在华源内部蔓延。华源成立11年来，从来没有像2003年下半年那样对自己的过去集中表现出反思自我的精神、重新盘整的勇气。
四个月后，2003年11月3日，在华源集团的党委扩大会上，周玉成对华源1992年成立以来的历程作了一番鼓舞性的总结后，话锋一转，对华源的财务状况作了几点相当冷静的揭示：“一是资产负债率过高，现金流动负债比率过低，偿债风险有所加大。二是应收账款周转率与行业优秀水平差距较大，资产运营效率不高。三是相对于资产和销售规模增长较快而言，集团的盈利能力比较弱。四是从中国华源净资产收益率历年走势看，呈现逐步盘整走低的趋势。五是从净利润增长率历年走势看，起伏波动较大，说明抗市场风险能力不强。六是从总资产、股东权益增长率走势看，股东权益并没有随资产规模扩张同幅度增长。集团总体经济运行质量在中央大企业中处于中等或个别指标略好一点的水平，尽管集团工业经济效益综合指数和资本保值增值率均达到了国家标准值要求，但仍低于2002年所统计的185家中央企业的平均水平。”
“185家中央企业的平均水平”——这意味着周玉成对自己和华源进入的新参照系相当清醒。20多天后，国务院国资委发布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，称，该办法将从2004年1月1日起施行。而年度利润总额和净资产收益率作为对央企负责人年度经营业绩考核的基本指标，在此《办法》中赫然在列。这像一道能毫不含糊约束狂奔野马的缰绳。
