华源集团利润率历年下滑，国资委成立——这些内外因素迫使周玉成开始重新审视华源收购而来的数百亿资产。
收购上药是个里程碑，也是个转折点。2003年8月21日签订收购协议后，第二天周玉成就在上药集团设立了办公室，他开始在华源集团和上药集团之间流动办公。此前周玉成操作的收购案约有50起，而这是周第一次离开华源转战至被购企业。他深知自己接手的是一个有着庞大资产和销售但盈利极微的摊子。他不得不投入80%的精力扑在对上药的整合上。
而上药不过是华源这些年来收购而来的若干块资产的典型代表罢了。整个华源集团，实际上都面临着和上药同样的问题。“在发展的过程中，我们往往重视了总量指标而忽视了增长方式的转变和盈利模型的再选。”周玉成说，“产品不聚焦、缺少强势品牌、品牌架构不明确、严重缺少品牌营销人才和终端销售队伍的问题已经成为制约集团盈利能力的突出问题。”
回过头来看，人们可以说，是华源集团的各项财务指标点醒了周玉成。从2000年到2002年，除了华源制药(600656)经营情况没有恶化，集团下面其他几家上市公司的盈利能力、净资产收益值几年来均呈持续下滑趋势。
但此外人们也不可忽略，还有一个外在的新因素驱使周玉成不得不将关注点从频繁的外部交易转到内部整合上、从追求总量指标转到注重内在核心指标上。
如你所能猜想到的，那就是于2003年3月成立的国资委。国务院国资委作为出资人代表，对100多家中央企业负责人的经营业绩有监督、考核的权力。
2003年7月19日，在华源集团的经济工作例会上，周玉成向华源的现状“开炮”了。他坦言，“目前华源正处在一个重要的战略转折时期”，而这个时期的到来，是“以国务院国资委成立为标志，以突出主业为抓手”。
他反思道：“我们的纺织链条太长，布局太散，单体规模太小，缺少核心竞争力。没有主营业务的集中，既做不强也做不大，即使暂时生存下来了，也经不起市场的冲击。如果又是棉纺，又是毛纺，又是印染，又是服装，还有商业，你就什么都不是了。”说到药业，他表示华源非但比不了跨国医药公司，连国内同行也比不了，他说：“汇仁肾宝一个乌鸡白凤丸卖12亿，一年利润超过3个亿，肾宝也卖十几个亿。江中草珊瑚一个喉片卖6个亿，金嗓子喉宝卖8个亿，我们呢？外国人是一个品种打全球，中国人只会一大堆品种打一个局部市场。2001年辉瑞的一个药卖到70亿美元，我们几千个药也卖不到70亿美元。”
