2003年6月，在广东从化温泉中，如果看到这样的场景——十几个大汉泡在温泉里一个一个轮着讲故事，你不要感到吃惊。这是南方李锦记团队建设游戏中的一个保留项目——“残酷的现实”。公司总监级以上管理者一起泡在温泉里，从李惠森开始，每个人都讲述自己青少年的成长史、最感挫折的事和最自豪的事，同时接受大家“残酷”的评价。在这样的氛围中，个人的童年、学业、初恋、婚姻、家庭、事业、人生目标……连一些从未向他人，甚至父母、妻子说过的轶事、秘闻也在这小群体中公开。这种坦诚和直接，使人与人之间的距离缩短，信任度得以大大提升。
经过“残酷的现实”之后，大家在工作中讲话就会坦率得多，在开会争论时，也不太担心对方的反应，彼此沟通的效率大大增加。
制度和流程问题背后的问题
中圣国脉梅霖认为，对大多数成长于中国土壤的企业来说，实现管理提升的最重要手段可以归结为“移情于法”，把中国人讲究的仁义、情分、面子通过制度和流程来落实。
比如，“残酷的游戏”固然是一个建立团队信任的好办法，但如果是在低信任度的情况下贸然使用，效果就可能适得其反。“当信任度低的时候，你直接而坦率的语言没准会遭到别人的嫉恨。”李惠森说。所以，公司在进行“残酷的现实”之前，会安排背景分享的环节，以逐渐增加团队的信任度。这都是必要的流程。
前面提到的‘爽’指数和营造信任氛围的种种充满人情味的手段，在南方李锦记都固化为制度。
如果你参加南方李锦记的例会，会议结束时，你就会看到主持人照例给每一位与会者发放一张空白的小纸条，员工开始熟练地给自己打分。公司需要进行建设高信任氛围的团队活动，所以在南方李锦记的公司财务预算中，就有拨给每个部门的团队建设费。各部门定期把队伍拉出去，进行团队建设。
其他公司如何借鉴自动波管理模式呢？梅霖特别提示，“在组织管理的表象来看，自动波体现为各级管理者和员工的充分授权和自主工作，其后的支撑体系是目标管理和高信任度文化。别的企业要学习这个模式，不内外兼修，肯定是学不会的。”
