对于控制人员流失率，施贵宝有一揽子的解决方案。施贵宝公司一直认为，在公司的一切财富中，人力资源才是最重要的。因此，在给予职员合理的奖金考评制度和定期提升工资之外，在人事部门我公司还有一套完善的福利计划，比如员工服务期满三年将享有额外的房贴及股票增值权。而且该些福利并不是一次性的，而是每三年一个轮回发放一次，服务时间越长，享受的次数和金额越多，在很大程度上提高了员工积极性。
要想真正留住人才，除了优良的福利之外，更重要的是如何让下属在工作中找到他们的位置和成就感，满足他们渴望被尊重被重视的需求，并在此过程中体会到一次次成功的快乐。
在施贵宝公司，各部门主管都有一套与自身团队相匹配的管理方式。就拿我的团队来说，考虑到零售市场的多样化和复杂性，对于公司一些重要的决策和策略方面的问题和工作中遇到的障碍，我会有意识地组织销售代表进行集体讨论，内容涉及相当广泛：从与工作有直接关系的客户关系建立，客户抱怨处理，吸引人的促销案例等到个人前景规划甚至家庭情况，并不是泛泛而谈，目的是一方面了解他们的观点和反馈，尊重他们的想法，另一方面是尽量让他们感受到团队大家庭的温暖，并在团队中汲取养份，取长补短。所以即使不是他们负责的区域或客户，也可以互相给予建设性的意见，开拓他们的思路，鼓励有创意的金点子。通过这样的长期积累，培养了下属的“大市场”概念和独当一面的工作能力，另外还通过这种集思广益的讨论，增强了团队间的互相信任感，我作为主管也从与下属的这种讨论中获益非浅。
还有，在我们超市部门，每个销售代表除了完成自己区域内的工作外还必须负责相关理货员的超市门店服务工作。与其他一些消费品公司不同，在施贵宝公司，理货员也是属于正式员工。在上海市场施贵宝提供服务的华联、联华、农工商、家得利超市有上千家，因此理货员的工作水平也直接影响施贵宝公司的企业形象。我通过一定的、有计划的授权，让销售代表对各自的理货员进行个性化的管理，并给予适当的指导，定期评估与考核理货员的工作，从而提高销售代表的协调能力和领导力，作好公司管理人员的梯队建设工作。
